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项目管理（Project Management,PM/Management by Projects,MBP）

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• 1 项目管理简介
• 2 项目管理的历史
• 3 项目管理的方法
• 4 项目管理的内容
• 5 项目管理与其它管理方式的联系
• 6 PRINCE 2项目管理知识体系
• 7 PRINCE 2的管理流程
• 8 本条目相关资讯
• 9 本条目在以下条目中被提及
• 10 关键字

　　所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

　　按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

　　而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

　　项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。

　　人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如：曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。

　　从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：

• 项目范围管理
• 项目时间管理
• 项目费用管理
• 项目质量管理
• 项目人力资源管理
• 项目沟通管理
• 项目风险管理
• 项目采购管理
• 项目综合管理

　　从根本上讲，项目管理并不神秘，人类数千年来进行的组织工作和团队活动，都可以视为项目管理行为。

　　人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如：用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”，如：任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。在这个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此，项目管理同社会的发展息息相关。

　　但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式，却只是近年来的事。

项目管理是20世纪60年代初在西方发达国家发展起来的一种新的管理技术，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物。它考虑了工程项目的多种界面和复杂环境，强调了项目的总体规划、矩阵组织和动态控制，由此组成的项目管理系统具有规划、组织和控制等职能。此项技术在工程项目的建设中得到广泛的应用和发展。
　　项目管理证书全世界最受认可的是IPMP和PMP
　　国际项目管理专业资质认证（IPMP）简介
　　国际项目管理专业资质认证( International Project Management Professional，简称 IPMP ) 是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称 IPMA ）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP 是对项目管理人员知识、经验和个人素质的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分，通过IPMP四级认证的项目管理从业人员，将分别具备负责管理大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
　　IPMA依据国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline，简称 ICB），针对项目管理人员的专业水平和管理能力不同，将项目管理专业人员的资质划分为四个等级 ，即A 级、B 级、C 级、D级，对每个等级分别授予不同级别与称谓的证书
　　IPMA全球四级证书体系（IPMP）
　　IPMP A级(Level A)证书获得者，被称为是国际特级项目经理（Certified Projects Director）。获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作型的复杂项目。
　　IPMP B级(Level B)证书获得者，被称为是国际高级项目经理（Certified Senior Project Manager）。获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理大型复杂项目，或者管理一项国际合作型项目。
　　IPMP C级(Level C)证书获得者，被称为是国际项目经理（Certified Project Manager）。通过这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般复杂项目，也可以在所在项目中辅助高级项目经理进行管理。　
　　IPMP D级(Level D)证书获得者，被称为是国际助理项目经理（Certified Project Management Associate）。获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本管理知识，并可以将它们应用于某些项目管理领域中。
　　怎样申请IPMP
　　西安华鼎项目管理咨询公司是IPMP的在中国的总授权机构。自2001年7月启动IPMP认证，到2006年12月期间，共有2万多人申请了IPMP认证考核，获得IPMP证书人员也突破了1万人，其中A级15人、B级163人、C级7599人、D级3314人获得证书。参加IPMP认证的人员遍布祖国大江南北、各行各业及各种类型的企业，我国港、澳、台地区也有大量项目管理专家参加培训和认证。从获得IPMP证书人员的职务及职称构成分析得知获证者有企业高层管理者、项目经理、项目管理专家学者、项目管理从业人员和在校大学生等，从年龄层次统计结果看获证人员的年龄主要集中在25-50岁之间，从C级以上获证人员的职位层次来看中高层管理者及中高级职称占绝对多数。
　　申请IPMP认证可咨询西安华鼎项目管理咨询公司 13227711822         029-68687688-8832，

　　在冷战的史普托尼克（苏联的第一颗人造卫星）危机之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。 在1958年，美国发明了计划评估和审查审技术（PERT），作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时，杜邦公司发明了一个类似的模型称为关键路径方法（CPM）。PERT后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

　　随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP），IBM全球项目管理方法(WWPMM)，PRINCE2。这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。

　　关键链是传统的关键路径方法的最新扩充。

　　项目管理的的批判性研究发现: 许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境。这些模型大多数适合于大规模、一次性、非常规的项目中。而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理 。

　　通常来说,现在的项目管理有两种方法： 传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。

　　在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段:

　　1、项目启动　　2、项目策划　　3、项目生产　　4、项目监测　　5、项目完成

　　不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停职。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。

　　许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤: 定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。

　　项目管理试图获得对5个变量的控制：

• 时间
• 成本
• 质量
• 范围
• 风险

　　有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。

　　为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。 项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。

　　项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504 (SPICE - 软件过程改进和能力决断)。 这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度，降低成本和预防缺陷，CMMI被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE在欧洲的私人部门的使用正在增长。

　　1、项目范围管理

　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

　　2、项目时间管理

　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动的界定，如：活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。

　　3、项目成本管理

　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

　　4、项目质量管理

　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

　　5、项目人力资源管理

　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

　　6、项目沟通管理

　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

　　7、项目风险管理

　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

　　8、项目采购管理

　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

　　9、项目集成管理

　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

　　项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图：

注:该图仅为对象的关系示意图重叠部分未按比例制作

　　全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。

　　“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：

• 技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。
• 管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。
• 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。

项目管理 PRINCE 2项目管理知识体系

 

　

　
PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。 　　

项目管理 PRINCE 2的管理流程

 

　　
PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即项目指导(Directing a Project，DP)、启动项目(Starting up a Project，SU)、项目准备(Initiating a Project，IP)、管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、阶段控制(Controlling a Stage，CS)、管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、项目收尾(Closing a Project，CP)、计划(Planning，PL)。这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。
 
说明： 　　

1.　任何项目系统和项目系统管理，均是一个“输入－→实施－→输出”的过程。项目系统的各子项目系统、各阶段、及各分解产品包也是如此。PROJECT　IN　BOX。 　　

2.　项目系统管理不是一个人的事。必须由一个项目系统组织，进行各级授权OBS，共同并行工作。授权已经发展到向三维方向授权――产品分解PBS（做什么？）、项目系统过程分解WBS（如何作？）、项目系统职能目标分解DBS（为什么作？）。 　　

3.　项目系统在分解授权的同时，也必须是分层管理――公司管理层（看项目系统结果：输入、输出）、项目系统管理委员会（要点控制：授权项目系统负责人、项目系统是否值得、计划是否合理、下阶段是否进行、项目系统是否完成、项目系统目标是否达到）、项目系统管理经理（日常管理：项目系统上所有管理的事）、分包合同或工作包小组经理（具体操作：按分包合同或工作包目标具体操作。）。 　　

同时，项目系统的各项计划也是分层进行编制、上报、审核、执行、检查、评审的管理。项目系统的各职能计划也发展到向三维方向分解――产品分解PBS（做什么？）（合同包或工作包计划）、项目系统过程分解WBS（如何作？）（阶段或时间滚动计划）、项目系统职能目标分解DBS（为什么？）（各专项计划例如风险计划、配置计划、进度计划、质量检查计划、资源配置计划、资金预算计划、成本统计……）。 　　

4.　项目系统在输入条件后，实施阶段主要工作是控制。必须通过8个过程――SU、DP、IP、CS、MP、SB、CP、PL，最终产生项目系统输出结果。其中，时间轴仅是一把刻度标尺而已。 　　

5.　在项目系统控制过程中，始终要进行项目系统的职能管理（8个项目系统职能组件）――按项目系统目标的顺序分解DBS（为什么？）如下――商业论证、组织结构、风险、配置、进度、质量、成本、资源…… 　　

6.　项目系统管理是多专业的管理，需要有各种专业技能的支持（8个技能或工具）――配置、进度、预算、成本、文档、合同、检查、评审…… 　　

7.　项目系统管理的基础是“循序渐细分解”（没有人在项目系统一开始就知道项目系统的所有事情。如果将一幢大楼分解到每一块砖瓦，你肯定能搬运每一块砖瓦，那么最终你能完成这个大楼。）。分解的基础，是按产品分解结构PBS（做什么？）和按项目系统过程工作分解结构WBS（如何作？）两个方向，形成项目系统的二维分解表。此二维分解表中的各单元，可承载着项目系统的各种数据DBS（为什么？）――编码、名称、配置说明、工期、预算、实际成本、资源、风险事件、责任人……表中各单元也可以看成是各分包合同包或工作包，由此构成三维项目系统管理模型。 　　

8.　项目系统小组经理负责项目系统各合同包或工作包的实施责任。各合同包或工作包也可以看成是项目系统的子项目系统，须纳入项目系统管理系统中，同时也可以按上述乐马项目系统管理模型进行管理。 　　

 

• 当一切都成为项目――项目管理的四大发展新趋势 20:36 2007年9月3日
• 作好项目经理的12个要点 17:52 2007年8月31日

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