项目总监

项目总监除了具有FIDIC条款中规定工程师具有中间人、设计者、施工监理、准仲裁员和业主代理人的地位外，在工程项目管理中还具有特殊的地位。

项目总监是建设项目实行监理后，监理单位在该项目上设置的最高岗位职务，也是在市场经济条件下，建设项目的所有权与经营权相对分离，根据委托人授权进行项目管理的总负责人。项目总监接受监理单位法人代表的授权，代表监理单位全面履行监理委托合同。 

项目总监具有双重身份，一是监理单位派驻项目履行监理合同的全权代表和总负责人；二是项目法人通过合同委托授权的总承担人。

项目总监在履行合同中必须维护国家和社会的公共利益；维护业主的合法权益；维护被监理单位的合法权益；维护监理单位自身的合法权益。项目总监的中心任务是全面履行合同建成工程项目，这也是业主、承包商、监理单位三方共同利益的结合点。在项目建设中项目总监扮演的是策划者、组织者、协调者、监督者为一身的角色。因此项目总监的工作贯穿于一个建设项目的全过程，对项目实施全过程、全方位、动态的管理。

所谓基本职责，就是现其地位相称的基本工作内容或范围。随着项目管理的发展，现代项目管理的内容已经发展成为贯穿于一个建设项目全过程、全方位、动态的“三控制，二管理，一协调”。因此，项目总监要扮演好集策划者、组织者、协调者、监督者为一身的重要角色，除了履行FIDIC条款规定的一般职责外，还要做好以下几方面的职责。 

 ①项目总监要使“三控制”目标达到最佳结合。监理工作的重点是对工程建设的质量、造价、工期的控制，总监的工作重点同样是做好“三控制”。然而，质量、造价、工期三者之间又是一个既矛盾又统一的系统，作为项目总监的基本职责就是要通过对三方面的有效控制，使得整个系统达到最优。第一，要坚持“百年大计，质量第一”。特别是一些大型的、永久性的工程，比如三峡工程等，这时项目总监一定要以质量为重，抓好质量控制点，做好事前、事中、事后三环节的工作。第二，要做好造价控制。随着项目管理的发展，现代项目管理已经不是过去那种单纯的只注重施工阶级的管理了，它的范围已扩大到项目的全过程。再加之设计阶段对造价的影响达75％以上，所以项目总监一定要做好投资阶段的造价控制，同时转变观念，重视索赔工作。第三，做好工期控制工作。影响工期的因素很多，有人为的、技术的、资金方面的、环境等，因此项目总监要分析各种因素，采取措施，动态控制以保证工期。 

②项目总监要抓好“二管理”的工作。所谓“二管理”是指信息管理和合同管理。第一，信息是项目总监实施控制的基础，也是项目总监的决策依据。项目总监要从信息收集、整理、处理、存储等环节来抓好信息管理。特别是计算机的普及，项目管理的信息化趋势已越来越明显，项目总监要充分利用这一现代化工具来完成信息管理。第二，工程建设合同一经签订，就具有法律效力。作为总监自己必须严格履行监理委托合同中所规定的义务。另外，帮业主起草有关工程发包合同的条款，并参与合同的谈判与签订，并代理业主严格监督承包商、供应商等发行合同，处理索赔与反索赔等。 

③项目总监要做好协调工作。项目总监是受业主委托，代表监理单位，对承包商进行监督。这三者在法律上是平等的主体，在工作上是相互促进，在管理上是互相制约。因此项目总监必须协调好三方的关系，自始至终遵循公正、公平、科学、诚信的原则，时刻树立换位思想。

根据中国现行的规定，项目总监必须符合以下基本条件：是国家注册监理工程师；具有监理项目主要专业的高级职称； 知识面宽，经验丰富，表达能力好；善于协调，能带领监理人员协同工作。具体地讲，项目总监的素质包括专业素质、身体素质、道德素质、工作能力、协调能力。

 ①专业素质：项目总监必须具有较高的学历，坚实的、丰富的专业知识，丰富的工程建设实践经验，足够的法律和经济知识。现代建设工程规模巨大；多功能兼备；涉及的领域较多；应用科技门类广泛；人员分工协作复杂；特别是经济、科技和计算机、通讯的不断发展，全球化、信息化已成为现代项目管理的明显趋势；如果没有精深广博的现代科技理论知识、经济管理理论知识和法律知识作基础，项目总监是很难胜任其工作岗位的。这就要求项目总监应当具有较高的学历和多学科的专业知识。

 ②身体素质：项目总监要有健康的体魄和充沛的精力。为了对工程项目实施控制，项目总监必须到施工现场，现场条件艰苦，项目总监必须要有健康的体魄和充沛的精力，否则难以胜任总监的任务。

 ③道德素质：项目总监要有高尚的执业道德，具有科学的工作态度，廉洁奉公，为人正直，办事公道的高尚情操。

④工作能力：项目总监应该掌握高超的领导艺术，能组织好建设项目的监理机构，能充分调动监理人员的积极性，为顺利完成监理任务打下基础。

 ⑤协调能力：项目总监要能做好参与工程建设项目各方的组织协调，发挥系统的整体功能，善于通过别人的工作把事情做好，实现质量、造价、工期三目标的协调统一。 

中国从1988年开始推行建设监理制度以来，已经有十多年的历史了，建立了注册建设监理工程师考试制度，培养了一批监理工程师，他们已经成为我国监理队伍的中坚力量。但是，我国监理工程师的综合素质，协调能力，管理水平与国外先进水平相比还有很大的差距，其中能胜任项目总监的就屈指可数了。因此，为发展我国工程项目管理，与国际惯例接轨，迎接加入WTO的挑战，我们必须采取多渠道、多方式培养项目总监，逐步完善项目总监培养机制。

 ①高校培养机制。项目管理理论在我国已经日趋成熟，但是目前全国还没有一家高校设立项目管理学科点，只有少数几所高校在硕士、博士阶段设有项目管理研究方向，这与我国的经济发展是很不相适应的。随着现代项目管理对人才要求的提高，作为培养工程师摇篮的高等院校应该设立项目管理学科点，培养一批具有较强专业知识、懂经济、懂法律、善管理，同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才，从而为项目总监的选拔打下良好的基础。

②理论与实际相结合是培养项目总监的有效途径。总监必须具有较高的素质和能力，因此不可能通过简单的教授、介绍经验、研讨等形式实现，它需要长时间的、定期的开展有关管理、经济、法律、专业知识等方面的讲座，组织观摩，考察参观等多内容、多形式的教育活动，为项目总监的选拔提供可靠的保证。

③重点培养。从注册成为监理工程师开始，管理部门应对其建立档案，实行动态管理，对其业绩进行跟踪管理。对素质较好的监理人员进行重点考察，通过多种方式考核其综合能力，对确实具备一定条件的选为总监培养对象进行重点培养。 ^[1]

项目总监是由企业法人书面授权、全面负责委托监理合同的履行、主持项目部工作的组织者、领导者，是一个方面军的司令。对建设方来说，总监是项目管理的主要责任人。实践证明，一个项目做得好，很大程度上得益于一个好的项目总监，换句话说，一个好总监就可以带出一支好队伍，高质量的做好监理服务工作。笔者认为，当前，项目总监应着重强化五种意识。

一是组织管理意识。项目总监是一个项目的领导者，负有组织管理和领导好项目的责任。目前项目总监在这方面的意识还需进一步增强。分析影响总监具备这种意识的主要原因，一是一些做技术工作的同志缺少管理工作能力，特别是如何去组织，去领导一个项目部，如何做好项目部人员的思想工作，还缺乏这方面的经验。二是有的总监有心理障碍，表现出不愿管或不敢管。个别聘用的项目总监认为自己是聘用的，不是企业正式职工，怕得罪人。年青的项目总监，认为自己年轻资历短，项目上有的老同志论辈份称得上是自己的父辈，有了问题不好意思讲、不敢管，放弃了一个总监的管理和领导责任。还有的项目总监往往不能正确认识和对待企业赋予自己权力，往往摆总监的架子，简单生硬。项目总监要努力使自己真正成为项目部的核心，通过自己的工作，特别是通过自己对内外的关系协调，形成一个工程监理的良好的和谐的工作环境，为项目部监理人员开展工作创造良好的条件。

二是规避风险意识。保证监理项目安全是项目总监最重要的工作，舍此讲监理的优质服务是毫无意义的。项目总监无论什么时候都一定要头脑十分清醒，对监理的工程了如指掌，特别是涉及工程结构安全问题，对工程的主要工序、关键部位，对强制条文密集的地方，不能有丝毫的含糊。项目总监要全权对项目安全负责，要有规避风险的意识、方法和经验，不能因为监理自己工作的失误而给工程项目造成损失。监理大的项目要按程序、按要求做，监理小的项目也要按程序、按要求做，不能认为项目小就没有风险。要在保证项目安全的基础上，不断提高监理服务的水平。项目总监要特别重视质量记录，一旦出了问题，监理技术资料能够起到追溯作用、凭证作用，能说清楚当时的工程建设情况，分清责任，做到公正、科学的处理问题。

三是团队意识。团队意识、团队精神是做好一个企业、一个项目必须具备的重要素质。一个项目部就是一个组织、一个战斗集体。充分发挥组织中每个监理人员的积极性和潜能，就可以创造出难以想象的惊人奇迹。它的先决条件，一是志同道合，思想统一，都具有大局意识，关心热爱这个集体，彼此都有合作的愿望和诚意。而形成这样好的工作氛围又取决于项目总监的为人。实践证明，凡是项目部工作搞得好的，无不是发挥了团队精神的结果。而其中项目总监是发挥凝聚作用的核心。

四是法制意识。《建设工程质量管理条例》明确规定：“工程监理应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”。项目总监作为项目监理的责任人，要求监理人员要懂法，自己首先必须带头知法、懂法、强化法律意识。要掌握“两法”“两个条例”特别要重视学习和掌握加入WTO后的国际贸易规则和相关知识，熟悉监理合同和工程承包合同，明确监理工作范围，熟悉工程承包合同双方的权利和义务，对协议书、适用条款和专用条款了如指掌。在施工监施和协调参建方关系，处理发生的问题时，要自觉拿起法律的武器，懂得《建设工程监理规范》是如何规定的，《工程建设标准强制性条文》等技术标准是如何要求的，做到依法监理，这往往是比个人说的话更有权威，更有说服力。

五是自我提高意识。项目总监要有与时俱进的品质，勤于学习，善于学习，不断从思想上、专业技术上、管理能力上提高自己的知识面，努力使自己成为一个能胜任项目总监工作的复合型人才，适应建筑市场日趋规范、竞争日趋激烈的形势需要。^[2]

1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。 ^[3]

1、应努力提高自身的素质和综合业务能力
项目总监是监理单位委派对工程项目进行监理的直接组织者和管理者，对外是监理企业的代表，对项目监理部是公司法人指定的代表，在项目监理机构管理和工程监理服务过程中起着举足轻重的作用。项目总监的综合能力强弱直接影响监理服务质量，监理效果的好坏与总监的责任分不开。若想开展好监理工作，取得良好的监理效果，项目总监必须努力提高自身素质，必须具备与所监理项目相适应的业务水平和领导能力，应具备良好的职业道德修养；较深的专业技术知识；较宽广的知识面；较高的组织协调能力及较强的合同和法律意识。

要达到以上的水平和能力靠什么实现，应该是一靠学习、二靠实践。关于学习，在当今建筑业技术飞速发展的阶段，任何一名总监只要新接一个项目应会感到知识的不足，学习是包括总监在内的全体监理人员需要持之以恒、孜孜不倦练习的基本功。在监理过程中除了必须学习相关法律、法规、规范、规程外，还应该结合本工程的实际，急用先学，有针对性的学，凡是本工程涉及到的方方面面的知识都要去找相关资料予以理解和掌握，这样才能做到技高一筹。

总监还应与监理部人员共同探讨和请教学习相关专业的一些做法和要点，不断积累和拓宽自己的知识面。总监还应及时学习和掌握整个建筑行业的动态和发展趋势，尤其是对淘汰的落后工艺、技术、材料及采用的新工艺、新技术、新材料等及时予以了解和掌握。对其它监理企业在监理过程中出现的问题、产生的原因、采取的措施和吸取的教训等都是总监非常好的学习教材。

关于实践，总监必须在实践中磨练自己，尤其是通过不同项目的监理过程，作为一个经验不断积累、水平不断提高、能力不断增强的过程。

关于提高组织协调能力问题。一个工程项目能否顺利完成，很大程度上取决于建设过程中的各种矛盾能否及时化解和处理。作为项目总监，处于施工阶段项目管理的中心位置，组织协调及时处理复杂问题的能力就显得尤为重要，在监理工作中要深入现场实际，随时了解各种情况，掌握第一手资料。在有所准备的情况下开好监理例会，有针对性地解决问题，处理问题坚决果断，绝不拖泥带水，能当时解决的不要拖延，不能当时解决的要及时答复。对于工作中遇到的突发事件，项目总监应保持冷静的头脑，审慎果断地处理。组织协调能力只有在实践中不断地磨练，才能得到提高。

2、以编制“监理规划和监理细则”为主线，制定符合工程特点的监理方案和措施，集中精力抓落实并贯穿始终，实行主动控制和过程控制。制一个全面、周密、切合实际、可操作性强的“监理规划”和“监理细则”能够体现项目总监的水平，也是项目监理机构开展工作的指导书，项目总监应当投入较大的精力进行编制并推进全过程的贯彻落实。

当前作为施工阶段监理，从“三控二管一协调”再加上后面新增的“安全管理”，可以说总监的工作量多而面广，难度大，因此在规划编制和实施过程中应采取一套行之有效的控制方法，才能使整个工程处于监理的受控状态，总体思路、理念和方法如下：

（1）确保所监理的工程在质量上符合规范、规程和设计要求，符合强制性条文规定，在安全上不出事故，尤其是大的事故。因此我们必须自始至终把质量控制作为监理工作的重点，其控制的主要方法应是抓关键部位和薄弱环节，并根据不同阶段确定不同的控制要点。在施工准备阶段要针对工程的特点、难点，按着监理规范、规程提出的工作内容把工作做深、做细、做扎实；在基础施工阶段做到地基处理安全可靠，轴线位置精确无误，地下防水重点旁站，地基处理特别重视满足地基承载力要求和变形控制符合设计要求，因为这是工程质量的前提和基础；在结构施工阶段重点控制好进场钢筋和商品砼的复试、验收和见证取样，控制好主要受力构件和悬挑结构等关键部位和薄弱环节的施工质量，确保主体结构安全可靠不留隐患；在装修阶段重点抓好各类材料的检查验收，尤其是环保检测必须全部合格，做好样板间、样板层的用料和工艺做法，强化全部装修施工的过程控制，重点控制屋面和厨卫的防水施工和试验，以及外门窗的防渗漏做法。以上各阶段各个环节控制到位了，整个工程质量就会得到保证。

在安全方面必须严格执行安全生产条例规定，做好方案审批、现场检查、跟踪整改，必要时下达暂时停工指令，直至向上级部门报告。全面履行监理审、查、停、报的安全职责，严防疏漏。要及时做到“停”“报”需要项目总监有一定的功底和魄力，不但技术上要强，处理现场问题和各方面的协调能力也要强，才能把握好审、查、停、报各个环节，使施工安全得到基本保障。

（2）处理好与业主的关系。
监理工作就是为业主提供高智能服务，认真维护业主的合法权益，以实际业绩赢得甲方的支持。在监理过程中，要出谋划策，积极当好参谋，主动向业主汇报，提合理化建议为甲方节约资金，缩短工期，设备材料严格把关，认真审核工程量和审批工程款支付；合理解决合同纠纷，公正处理费用索赔；对业主发布的指令，要认真抓好落实，用实际行动和业绩让业主放心满意，甲方就会尊重我们，提升公司的形象，应会在各方面支持监理工作。

（3）处理好与承包商的关系，以赢得相互配合。
对承包商的监督管理首先要坚持原则，从严要求，同时也要分清主次，掌握尺度。一个工程的好坏，监理作用固然重要，但工程是由承包商干出来的，能否发挥承包商的优势和长处，并使其服从监理的控制和管理，这也是体现总监工作方法和领导艺术的一个重要方面。

对承包商在重大原则问题上决不能“软”，如涉及结构安全、施工安全、使用功能及工程质量等要害问题上，必须坚持原则，从严要求，否则后果不堪设想。但在一些枝节和次要问题上严松要有尺度，要给承包商一个适当的自由空间。监理在处理与承包商的问题和矛盾时，要坚持以事实说话和数据说话，而不是以势压人和感情用事。另外要注意监帮结合，对技术难题、施工组织管理等适时地向承包商提出意见或建议，若承包商按监理意见操作而获得成功，必将加重监理在承包商心目中的分量，使监理工作顺利地进行。

3、认真做好项目监理部的内部管理
监理工作量大、面广、专业多、时限性强，必须依靠监理部全体人员的努力，要靠集体的力量才能履行好合同约定的义务。作为总监，怎样把这支队伍组织好、管理好，使自己成为全体人员的核心，把大家团结在自己的周围，并能最大限度地发挥每个人的特长，团结一致，同心协力做好工作，这是总监需要花较大精力来认真管理的一件事。^[4]

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