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金色降落伞（Golden parachute）是按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定，最早产生在美国。“金色”意指补偿丰厚，“降落伞”意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡。这种让收购者“大出血”的策略，属于反收购的“毒丸计划”之一。其原理可扩大适用到经营者各种原因的退职补偿。中国对企业经营者退出机制向来重视不够，导致有些经营者行将退职时心理失衡，不惜侵占公司财产，上演了一幕又一幕悲剧，故可大胆吸收“金色降落伞”制度的精髓。“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职业成长）并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。

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• 1 概述
• 2 与企业人力管理
• 3 中国
• 4 相关词条
• 5 参考资料

金色降落伞指的是雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作中的管理人员进行补偿的分离规定。一般来说，员工被迫离职时(不是由于自身的工作原因)可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间因此产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动造成的交易成本。“金色”意味着补偿是丰厚的，“降落伞”则意味着高管可以在并购的变动中平稳过渡。由于这种策略势必让收购者“大出血”，因此也被看作是反收购的利器之一。“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层管理人员的补偿，在中国则主要想让其在解决中国企业的元老历史贡献的历史遗留问题上发挥作用。金色降落伞计划的大多数运用则是指为了让员工年纪大了以后，不用“铤而走险”，出现“59岁现象”，而制定这种制度来消除或弥补企业高层管理人员退休前后物质利益和心理角色的巨大落差。“降落伞”通常分金、银、锡三种，对高级管理者为金色降落伞，对于中层管理者为银色降落伞，对于一般员工为锡色降落伞。例如山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划，把部分参与创业但已不能适应企业发展要求的高层领导人进行了妥善的安排，达到了企业和个人的双赢。

在美国，金色降落伞规定出现以前，许多公司被收购以后，其高管人员通常会在很短时间内被“踢”出公司，辛苦奋斗换来如此结果，让人于心难忍。于是一种旨在保护目标公司高管人员的规定，即“金色降落伞”应运而生。但是随着商业的发展，新增案例不断出现，金色降落伞的弊端时有暴露。由于高管层得到的经济补偿有时可达到一个天文数字，因此这种补偿反而可能成为高管层急于出售公司的动机，甚至是以很低的价格出售。如果是这样，很显然，股东的利益就将遭受极大的损害。因此这一策略，也曾一度饱受争议。

金色降落伞规定在目标公司被收购的情况下，公司高层管理人员无论是主动还是被迫离开公司，都可以得到一笔巨额安置补偿费用，金额高的会达到数千万甚至数亿美元，因此使收购方的收购成本增加，成为抵御恶意收购的一种防御措施。但其弊端是，巨额补偿有可能诱导管理层低价出售企业。

中国对企业经营者退出机制向来重视不够，导致有些经营者行将退职时心理失衡，不惜侵占公司财产，上演了一幕又一幕悲剧，故可大胆吸收“金色降落伞”制度的精髓。“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职业成长）并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。

在中国，对于企业经营者的激励问题一直未能得到很好的解决，这实际上反映出现行的激励机制滞后，经营者的价值得不到应有的承认。有学者称“我们有天下最便宜的企业家-工资福利最低，同时我们又有天下最昂贵的企业制度-大量亏损”。据有关调查报告显示，企业经营者的人均月收入达到1万元上只占到32%，并且与国家统计局公布的职工人均收入比较一下，发现前者只是后者的3-4倍。并且相当多的企业经营者都否认自己的收入水平与经营业绩关系密切，因此这就间接导致了有些企业领导者在行将退休时心理失衡，贪污受贿，腐败坠落等现象的出现，就像有学者说的“如果经营者感到贡献没有得到应有的收入满足的话，就会想办法从歪路子拿钱”。

因此如何解决这些“元老问题”是目前企业普遍所关注的重点，有人提议可尝试通过引入“金色降落伞”计划来解决目前企业经营者激励与约束问题，因为此方式不仅有利于中国企业“元老问题”的解决，还可以从根本上讲还有利于完善企业治理机制，使中国企业治理机制与国际上先进的管理制度与方式进行有机的接合。

金色降落伞指的是雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作中的管理人员进行补偿的分离规定。一般来说，员工被迫离职时（不是由于自身的工作原因）可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间因此产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动造成的交易成本。“金色”意味着补偿是丰厚的，“降落伞”则意味着高管可以在并购的变动中平稳过渡。由于这种策略势必让收购者“大出血”，因此也被看作是反收购的利器之一。“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层管理人员的补偿，在中国则主要想让其在解决中国企业的元老历史贡献的历史遗留问题上发挥作用。金色降落伞计划的大多数运用则是指为了让员工年纪大了以后，不用“铤而走险”，出现“59岁现象”，而制定这种制度来消除或弥补企业高层管理人员退休前后物质利益和心理角色的巨大落差。“降落伞”通常分金、银、锡三种，对高级管理者为金色降落伞，对于中层管理者为银色降落伞，对于一般员工为锡色降落伞。例如山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划，把部分参与创业但已不能适应企业发展要求的高层领导人进行了妥善的安排，达到了企业和个人的双赢。

纵观中国目前针对高管激励所做的努力，主要存在激励力度不足，激励形式比较单一等现象，激励有短期年薪激励，长期期权激励。在国外高管人员激励方案中常常包括 “金色降落伞”计划，能够保护他们在退休时能够领到高额的退休金。在中国像这些比较缺少，所以就会常常出现一些非常优秀的企业老总在快要退休的时候出现这样那样的问题，这就是通常说的“59岁现象”因此如何把激励措施做到位就是目前企业普遍所关注的问题。

①授予的对象的确定。“金色降落伞”在国外的授予对象主要是企业的高级管理人员，如：总经理或总监级的雇员。但由于中国企业中存在“元老问题”的主要是国有企业，企业的成长过程中对企业作过重要贡献的人员较多，因此授予的面应该相对放宽，因包括企业的创业者或企业的成长过程中对企业的发展起过重要作用的人员，如公司的业务骨干、技术骨干等。

② “金色降落伞”的授予形式。西方国家的“金色降落伞”主要包括一次性的契约解除补偿金、津贴和股票期权等。在中国大部分企业领导人领到的是一笔退休金。而按照中国现行的退休制度，每月发放一定的退休金是必然的选择，其余的可以包括一次性的奖金或是股票期权。

③授予金额的限制。美国在其《国内税收法案》中就对“金色降落伞”金额作了限定，即被授予人在“突发事件”前的五年以内的各年工资的平均值。如果超出这个限额，就要对其超出的部分征收20%的税款，而同时公司也会失去相当于超出授予部分的税收减免。由于中国的企业元老们的工资收入远远低于西方发达国家，因此，对数额的限制应适当放宽，每月的退休金应以不低于其在位时工资为限，并应考虑到国内同类型企业的水平。一次性的津贴也应以其年入的2-3倍为限。再加上股票期权，其总额应与元老在位时企业的经营情况、元老在职时间的长短、元老对企业的贡献大小等多方面进行衡量。

金色降落计划在中国有一定的应用案例，例如：以盛大网络为例，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”性质，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权则是针对元老的“金色降落伞”计划。希望在不远的将来，更多的企业能通过“金色降落计划”等一系列的对管理者约束与激励的手段，来彻底解决由于经营者付出与回报不对称这一严重导致企业经营状况不佳的现象出现。

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[1] 中国财经网 http://www.fec.com.cn/hzhb/u_cjdbk/content.php3?id=1164
[2] 搜狐新闻 http://news.sohu.com/20060124/n241585550.shtml

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