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薪酬管理(payment management)

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• 1 薪酬管理的定义
• 2 薪酬管理的特殊性
• 3 薪酬管理的原则
• 4 薪酬管理的内容
• 5 薪酬管理的目标
• 6 薪酬管理的误区
• 7 薪酬管理的意义
• 8 如何提高薪酬管理的满意度
  • 8.1 薪酬管理体系设计
• 9 薪酬结构策略
  • 9.1 （一）岗位和个人薪酬空间
  • 9.2 　（二）薪酬内部差距问题
• 10 经典案例: IBM的薪酬管理
• 11 本条目相关资讯
• 12 本条目在以下条目中被提及

　　所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

　　薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

　　薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。

　　1、敏感性

　　薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

　　2、特权性

　　薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

　　3、特殊性

　　由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

　　1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

　　2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

　　3、透明性原则薪酬方案公开。

　　4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。

　　5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、经济性原则要求比较投入与产出效益。

　　7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。

　　8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

　　1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；

　　3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；

　　4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

　　1.吸引和留住组织需要的优秀员工；

　　2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；

　　3.鼓励员工高效率地工作。

　　1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

　　从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

　　目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办；只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

　　根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

　　2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

　　从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

　　从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。

　　对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。

　　3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

　　在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征：绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。

　　当前，在我国许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

:企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义.从企业管理的角度看,薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面,因此,薪酬管理的作用与意义也就体现为如下方面企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下方面：

薪酬管理的意义一：决定着人力资源的合理配置与使用

人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。
在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制：一种是政府主导型的薪酬管理机制。这种主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种薪酬管理的意义实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。

薪酬管理的意义二：直接决定着劳动效率

薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。
现代的薪酬管理三种机制的综合运用：
一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；
二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；
三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。实践证明，薪酬管理的意义在于能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。

薪酬管理的意义三：直接关系到社会的稳定

在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理的意义中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。

　　

 

薪酬管理体系设计

　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是建立薪酬制度的基础工作。
　　
1、薪酬体系设计理念

　　3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如图所示。
　　3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核，控制人工成本等优点。
　　3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响。
　　3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。
　　3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。
　　
2、薪酬体系设计原则

　　3PM薪酬体系设计应该坚持以下基本原则：
　　（一）战略导向原则
　　企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略等几个方面。
　　某国有经贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定的发展。公司招标业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行：业务收入40%归部门支配，除去必要的招待费、办公费用外，大部分收入以工资奖金形式分配到每位部门员工，这样的方式对部门员工尤其是骨干员工激励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一定的负面影响：
　　首先，公司另外一个重要业务外贸进出口业务一直没有发展起来。公司招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不愿意从事外贸进出口业务，因而这方面的业务一直没有发展起来。
　　其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效控制手段，为了部门利益违规操作，打政策擦边球现象时有发生。
　　第三，目前薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收培养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。
　　正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略。在新形势下，必须改变已经实行多年的，曾给公司发展带来重大作用的体现承包思想的薪酬分配和激励方式。
　　（二）相对公平原则
　　公平包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
　　机会公平是最高层次的公平，机会公平的实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响，员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，在涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。
　　薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实有效执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。
　　分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来看，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。
　　结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平感觉带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是和过程公平原则违背的，但这有其存在的道理，因为只有在保证结果公平前提下过程公平才有意义，结果不公平追求过程公平没有意义。
　　需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。
　　（三）激励有效原则
　　在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。
　　激励有效主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视：
　　（1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。
　　（2）在激励方式上，首先应该加强激励的及时性，很多企业奖金全部采用年终发放形式，太长延迟发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这样大大降低了奖金的激励作用。
　　其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满。因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策。
　　（3）企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给与更多的激励，不能给公司创造更多价值的环节给与较少的激励。
　　注意这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多的价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多的价值，而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计的时候，要考虑部门工作性质，给与职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。
　　（3）激励效应发生作用首先要解决内部公平问题，真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多的报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的。因此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。
　　（4）企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。
　　（四）外部竞争原则
　　高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公司盈利情况综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑以下几个方面：
　　（1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计时必须考虑的因素。我国目前人力资源市场主要特征是，新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人，尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在着严重的结构失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。
　　对人力资源市场供应比较充足、对工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提供太高的薪酬。应该提供一个适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给与业绩优秀者留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也给与较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给与薪酬晋级激励，往往会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这样的现象在国有企业薪酬管理中经常存在。
　　对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员应根据人力资源市场价格，提供具有竞争力的薪酬。
　　对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。
　　（2）公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业薪酬设计时必要考虑的因素。
　　如果公司在行业内具有重要的地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况下不必采取市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等等。如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险。
　　公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在薪酬设计时薪酬水平就不应再进行大幅度提高，反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足，应该及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。
　　如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面。如果公司盈利情况比较差甚至是亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬应该受到一定影响。
　　（五）经济性原则
　　薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视。
　　（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，高薪不仅不会带来预期的效果，可能还会带来严重的负面影响。首先这大大增加了企业人工成本；其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工积极性带来严重影响。
　　（2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀的人才，但发挥不了作用，创造不出预期的绩效，这样高薪就失去了意义。
　　（3）对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。
　　（4）对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
　　（5）对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力。同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各个环节所创造的价值，给与员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。
　　某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果都是设计人员创造出来的，该公司给与设计人员比职能人员、市场开发人员更高的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过了公司高管层薪酬水平，事实上这个公司目前人工成本占公司收入的50%以上，但有些设计人员还是不满意。
　　通过对公路工程勘察设计各个环节价值创造过程进行分析，甲级资质、市场开发和工程设计三个环节对价值创造都起到了重要作用，而行政后勤、财务管理、人力资源管理等职能管理也是价值创造不可缺少的环节。如果没有甲级设计资质一切都没有存在的前提了，如果市场开发不力或者公司没有那么多的项目资源也不会有设计人员满负荷的工作了。经过这样的分析，人工成本占到50%已经很高了，除去公司运营以及各种税费，公司给与市场开发的奖励后，留作股东分红的部分已经很少了。
　　（六）合法原则
　　薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资制度、加班加点工资支付问题，员工养老保险等福利问题，企业必须要遵守。
　　2008年新劳动法的实施给企业带来人工成本增加的问题，有关新劳动法的利弊讨论很多，将来肯定会得到不断的完善和修改，但在新制度颁布之前，企业应该严格按照劳动法的要求，保证劳动者的合法权益。只有这样的企业才能得到长远发展。
　　
3、薪酬构成

　　3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激励薪酬是期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

　　社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

　　公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

　　提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。

　　公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。

　　比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

　　员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。

　　另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

　　

 

（一）岗位和个人薪酬空间

　　对于岗位和个人薪酬水平空间问题，不同的公司有不同的理解，一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言，认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资历的差别；一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、资历的差别因素，因此更注重内部公平性；而宽带薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注激励作用；
　　选择什么样的薪酬策略取决于公司企业文化、行业特性、岗位特征等多种因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜太大，大幅度薪酬的晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。
　　1、一岗一薪制
　　一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是对应确定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存在薪酬差别。一岗一薪制简单易行，好操作，无论是谁只要在某个岗位就获得该岗位的报酬。例如某公司审计主管、发行主管岗位工资都是4300，无论是新招聘者还是在该岗位任职七、八年的老员工。一岗一薪制不能反应员工能力、员工资历因素，绩效考核优秀者也不能及时给与加薪激励，因此在公平和效率两个方面都不能很好的达到薪酬目标；一岗一薪制另一个缺点是不能进行薪酬的调整，尤其是薪酬的个体调整问题。
　　一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高，技术较为单一，工作产出结果统一，岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。
　　2、一岗多薪制
　　一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围，通常是岗位工资分别对应几个等级，如表2-3所示，部门经理岗位职等是五等，但工资等级可由1级到5级对应工资标准为3720元到4440元。
　　需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级（职等）的晋升，而员工工资等级的晋升不以岗位晋升为前提。
　　一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂，这对企业管理水平提出了较高要求。一岗多薪制的特点是：
　　（1）一岗多薪制能使同一岗位不同任职者工资有所差别，可以实现同岗不同薪；对能力高、资历深的员工给与更高工资等级，给与能力稍差员工较低工资等级在某种程度上更能体现内部公平；员工工资等级有晋升空间，这在某种程度上会带来激励效应；
　　（2）一岗多薪制岗位工资等级可以根据能力确定，这样可以鼓励大家提高能力；可以根据资历确定，增加员工忠诚度，同时也更加公平；可以根据业绩确定，激励大家提高业绩，促进组织目标的实现。
　　在企业进行薪酬变革或初始设计薪酬体系的时候，如何给员工定级是比较复杂的事情，企业薪酬管理实践中有三种主要方法：第一种方法是根据员工能力分别定在不同的级别，实际上这也是比较困难的工作，在企业操作中往往以职称、工龄、任职时间等资历因素替代；第二种方法就是根据员工资历分别定级；第三种方法是套改，所谓套改就是考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素转换到新工资体系中来。
　　在日常的薪酬管理中，一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体薪酬调整可以根据员工的资历进行，如任职年限、工龄、职称等因素；也可以根据绩效考核结果进行，考核结果优秀者可以晋级，考核不合格者降低级。
　　一岗多薪制比一岗一薪制能体现任职者能力、资历、业绩等因素，对于大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位更适合。
　　3、宽带薪酬
　　一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各个序列员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级，因此对应某个任职者而言岗位工资就是几等几级，这是严格等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。
　　宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。
　　一种典型的宽带型薪酬结构可能只有4-8个职等。薪酬带宽等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统的等级制薪酬这个数值一般低于50%，但宽带薪酬可以达到200%甚至更多；等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争性和内部一致性来确定；重叠度是相邻职等薪酬范围重合比例。
　　与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
　　（1）宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性以及更有效地适应外部环境。
　　（2）引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高水平，如果企业中没有岗位的空缺，员工仍然无法晋升到更高岗位同时获得更高的薪酬。而宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法，给与员工较大的薪酬空间，有利于员工技能的不断成长。
　　（3）适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级的观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应了现代企业扁平化发展趋势的需要。
　　（4）宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部不公，同时增加企业人工成本。
　

 

　（二）薪酬内部差距问题

　　薪酬内部差距问题本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决，薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。
　　一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数越大，企业规模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数应少一些；平均主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大；公司效益好，薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距应该小些。
　　企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小，比如商业企业、餐饮企业等。这是因为，一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大，因为这些岗位具有普通性、替代性的特点，比如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平；由此可见建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大就不足为怪了。

　　如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。

　　每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。

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