绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
中文“绩效”是新词，源于英文performance，是perform（to take action in accordance with the requirements of根据要求采取行动）之后的结果，“所完成的事；成就”（something performed; an accomplishment）的意思。在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。
实际上，绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。凡是有活动，就会有结果，即绩效。绩效有大有小，有好有坏。[1]
绩效绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
绩效绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。在陈全明所著的《绩效管理》一书中提炼了绩效管理的二十四真经即：“以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。”他充分描述了绩效管理的导向、手段，同时也提出了一个新的问题：如何拟订考核指标。下面结合三门峡烟叶生产实际情况，就绩效考核指标的确定谈一些自己的意见。
绩效（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
绩效㈠绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
㈡绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
㈢绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
㈣绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
绩效管理是一项极具挑战性的工作，从管理理论的发展趋势来看，很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看，绩效管理也处于核心地位。我们分四个分项指标对其进行评价。这四个分项及权重为：绩效政策健康指标30%、绩效计划健康指标30%、绩效实施健康指标20%、绩效应用健康指标20%。此次统计结果显示，参与调查企业的绩效管理健康指数比经验值略高，说明参与调查的大部分企业已经开始重视绩效管理，但仍存在一些问题。
健康指标分析
由绩效实施健康指标可见，主要问题表现在考核主体、考核信息、绩效辅导、投诉反馈机制四个方面。
绩效辅导题得分偏低是绩效实施指标整体偏低的最主要原因。这方面的问题一般表现在绩效管理的过程中，员工对绩效目标有疑惑或者遇到实际困难，却没有得到上级的任何帮助等，从而影响了员工绩效的提升。有效及时的绩效辅导能明显提升绩效管理效果。因此我们建议考核者应时刻关注被考核者的绩效状况，为其提供必要的帮助和辅导，以改进和提升员工绩效。
考核主体方面，可能存在最主要的考核者不是对被考核者的工作最了解的直接上级或者对考核者缺乏基本的考核技术的培训等问题，这些都会导致绩效结果的不准确。我们建议应明确界定主要考核者为被考核者的直接上级，并对他们进行绩效考核流程、绩效管理技术方法等方面的培训，使他们能够达到作为一个考核者的基本素质要求。
此外，考核信息的评分也较低。折射出企业往往存在评估信息零星散乱，缺乏有效记录和搜集等问题。从而影响了员工绩效评估的准确性，并对绩效考核的组织过程造成很大影响。我们建议应加强对考核信息源的重视程度，运用观察法、工作记录法、他人反馈法等科学方法记录与搜集绩效信息，降低晕轮效应、近因效应等因素的影响，以提高考核结果的准确性和真实性。
投诉和反馈机制的欠缺也导致绩效实施指标的整体偏低。这方面的问题一般表现在没有绩效跟踪的手段和反馈意见的征集过程。导致的结果是听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前。我们建议根据P—D—C—A循环理论，建立一套完善的绩效管理工作流程，对绩效管理的效果进行跟踪和反馈，并根据结果不断调整完善纳入到绩效工作内循环中，这样绩效工作才能得到不断的改善和提高。
主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；企业绩效管理系统 ②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法； ④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
绩效其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。 绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。 但要注意的是，过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西，这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展，要有大教堂思维的人才能做成大事.。
