)纵向上行紧密整合战略
纵向上行紧密整合战略涉及的对象同第三方物流相比，第四方物流由于是从战略层面上提供物流服务，因而其服务的内容层次更高，覆盖的地区更广，也更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。
第四方物流运作图按照国际上的概念，第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商，存在三种可能的第四方物流模式：
①协助提高者：第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能。
②方案集成商：第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心。
③产业革新者：第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。
第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正低成本运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流作为综合物流服务供应商只是独自提供服务或者通过对传统基础物流的整合来为客户提供服务，它们不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳组合。因此，第四方物流也成了第三方物流的“协助提高者”，也是货主的“物流方案集成商”。
在整个物流供应链中，在社会分工上，第四方物流是第三方物流的管理和集成者，但是两者在服务上更多的是互补和合作，才能使物流成本最小化。而整合则为这种互补和合作提供了可能。
整合方式(1)第三方物流公司为整合主体，即为兼并者，第四方物流公司或类第四方物流组织为被整合的对象，即被兼并者。
具体表现形式是第三方物流公司通过兼并第四方物流公司，将其业务层面上移，由操作层面的管理向物流管理和规划延伸，目的是增强增值服务能力，拓展服务领域和范围，更好地满足客户对供应链全球一体化的要求。
(2)第三方物流公司为被整合对象，即被兼并者，第四方物流公司或类第四方物流组织为整合主体，即兼并者。
具体表现形式是以物流管理和技术咨询服务为核心的第四方物流，通过兼并第三方物流公司，将其业务层面下移，延伸至物流管理和实际运作的领域，目的是在物流实际运作领域掌握更多的控制权，从而可以独立地向客户提供真正一体化、多层面的物流服务。
整合是第三方物流发展到一定阶段的必然产物，第三方物流产业正经历着高速发展的阶段，整合趋势是其发展到一定阶段的必然产物，是由第三方物流企业所处的市场环境所决定的。高增长率、低集中度是第三方物流产业的主要特点。
(一)高增长率
在经历20世纪80年代运输业的反常规发展后，20世纪90年代企业对核心竞争力的强调、职能整合与流程管理的开发促使物流外包快速发展起来。随着经济全球化的发展，企业不仅面临着更大范围更激烈的竞争，还遇到物流网络由于涉及不同地区而日益复杂化的问题，出于节约成本、集中核心业务的考虑，它们将更多地将自身的物流业务外包给专业的第三方物流供应商。而且那些业务已经外包的公司会继续扩大与提高生产能力，这将使他们需要更多的供应商，并为他们的顾客提供更好的服务。要做到这一切，需要第三方供应商。物流外包的需求扩大，会刺激更多的公司加入这一行业，希望在迅速发展的第三方物流市场上有所作为。
根据投资银行家LazardFreres和BG战略顾问的调查显示，在20世纪最后十年里，第三方物流提供商的数量以每年超过20％的速度增长。众多3PL供应商中，不仅有像UPS，Excel，Schneider等大型物流企业，还出现许多中小型物流提供商，从而组成一个多层次的完整的第三方物流产业。小型和中型物流提供商已经接近1000家。
(二)低集中度
第三方物流产业的高增长率在一定程度上也导致了其低集中度的特点。由于各种类型、各种规模的物流企业竞相进入高速发展的第三方物流市场，在形成多层次的第三方物流产业的同时，也造成了它的高度分散性。四大物流核心领域--仓储、运输管理、空／海货运推进和指定车型及司机的合同车队(DCC)--以每年15％-25％的速度增长。然而伴随着如此高的增长率，小公司(界定其为排名50之后的企业)可获得的市场份额却大致达到30％-80％的范围。也就是说，小公司在市场中也具备一定的占有额，市场力量不是集中而是高度分散。
高度增长的市场会吸引更多的企业进入，导致竞争更加激烈，而竞争的结果必然是整个行业加速整合，那么高增长市场所吸引的众多物流企业便为行业进一步整合奠定了良好的基础；而高度分散性使那些较大的、资金实力雄厚的公司兼并小型物流公司提供了更多的机会，同时也使实力相当的大型物流公司间增加了结盟的可能性。高增长性和高分散性决定了第三方物流产业整合的必然性。
纵向上行紧密整合的具体动因
(1)整合主体的动因
第三方物流公司而言，促使其进行纵向上行紧密整合的动因有：
①操作层面无法使公司的潜力充分发挥，公司尚有实力和资源开拓新的业务。
②现阶段操作层面利润回报率很低，需求新的利润增长点。
③在供应链管理及物流咨询、规划方面具有一定的实际经验，可以在此方面有进一步的发展。
第四方物流公司而言，促使其进行纵向上行紧密整合的动因有：
①提供物流解决方案无法使公司的潜力充分发挥。
②想在第三方物流市场建立持久而稳定的业务。
③在与第三方物流公司的合作中积累了物流运作的实践经验。
(2)被整合对象的动因
无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，其作为被兼并对象的原因可能是：
①竞争力持续显着下降，且短时期内没有回复的迹象。
②业务持续萎缩，且近期无逆转的趋势。
③公司准备转行经营。
由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方物流公司。如中国由于第三方物流公司尚处在婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，各地范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。但实施纵向上行紧密整合战略也存在着许多障碍：
(1)中国供应链管理技术尚未发育成熟，供应链／物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，许多企业规模较小，还承担不起第四方物流的服务。
(2)除中邮、中远、中海等几个大型企业，一般第三方物流企业往往资金实力不强，缺乏兼并上端企业的能力。
(3)由于第四方物流在中国还刚刚兴起，中国的上端企业，即第四方物流企业还比较少，而且其工作的效率还没有得到很好的证明。所以纵向上行紧密整合还存在缺乏整合资源的问题。
纵向上行紧密整合战略的效应。所谓整合效应，是指通过该整合给企业带来的影响和后果。它包括两个方面：正面效应和负面效应。
（一）正面效应
(1)资源的快速获取。
对于作为整合主体的第三方物流公司来说，可以快速获得第四方物流在供应链管理及物流咨询和规划方面的业务和人才；对于作为整合主体的第四方物流公司来说，可以快速获得第三方物流公司的综合物流服务业务及相关物流设旌。
(2)市场的快速获取。
通过整合，不仅是获得现有的业务和资产，更重要的获得客户、品牌和市场份额。利用被兼并对象的原有市场影响力可以大大地拓展利润空间。
(3)控制力的获得。
在进行整合之前，作为整合主体的企业在业务上对于其他企业都有一定程度的依赖性，如第四方物流要依赖第三方物流的具体运作来实现最佳物流方案的执行，第三方物流要依赖第四方物流的物流管理、咨询和规划从而提供更好的第三方物流服务。在整合之后，整合主体控制了相关资源和市场，因而在整个供应链中的控制力加强，同时也增强了与上下游企业的砍价能力。
与纵向上行松散整合不同，在这里整合主体可以实现完全的控制力，不会出现因合作失败而联盟瓦解的情况，而这种情况在松散整合中会经常出现，因为3PL与4PL两者的市场极其相似，容易出现由信任危机转化成竞争关系，导致合作的终结。
（二）负面效应
(1)若整合主体不能对被整合对象进行有效的管理，不能将整合前两企业的文化差异及经营目的差异很好地进行融合，将会对自身造成很大的影响和损失。
(2)有可能造成核心竞争力的分散和游离。
由于多元化业务的开展，使企业投人资金方向变得更加分散，如果不进行有效的定位，对企业核心竞争力的塑成和巩固可能会造成一定的影响。
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