)牛鞭效应
牛鞭效应“牛鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
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| 供应链上各个环节：零售商、 批发商、分销商和制造商等 |
在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
真实的反映实际需求来知道实际生产比想象的要难得多。计算机领域的DELL是最受推崇的直销专家。他们的成功，实际上就是不断缩短长鞭的长度，避免公司经营出现“牛鞭效应”。然而不是每一个公司和领域的企业都能适应直销方式的作法，因为直销的门槛儿相当高，例如美国的可口可乐为了将针对大卖场、超市、零售店的销售做到直接，在全球铺设了强大的销售物流体系，成本巨大，对于一些国内中小饮料企业，这种模式根本无法做到。除了直销，必须有新的方式帮助中国的企业避免“牛鞭效应”的产生。
高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。
传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。这实际上与供应链管理的产生思想背道而驰，SCM的产生原因在于加强协同，避免信息传递的不准确，然而几乎供应链条上都要超过5家以上企业，几乎所有这些家都要根据自己的实际情况变更信息。客户需求数量是550部，生产商考虑到生产线开工率成本，可能认为600部时单位成本更合理，增加了50部的排产计划；而到了原料供应商，根据原料可能出现的损坏率要增加5%生产，一下来550部的需求就变为630部的原料供应。这还是一个最简单的事例，由管理学统计得出的数据，经过4家企业调整，原始数据差异变化至少要被扩大2-7%。事实上超过5家中间环节的供应链相当普遍，在产业发展趋势进入低利润的状况下，某些中间商，产品利润只有1%不到，如果在如此的供应链管理环境下，企业经营已经变得相当危险，因为稍微一个小的震荡，这个项目必定亏损。
如何有效地控制这种“牛鞭效应”，尤其是在生产产品相对变化较少的成熟、低利润行业已经迫在眉睫。
引起“牛鞭效应”的主要原因有两种，
牛鞭效应牛鞭效应的结果如下，例如：
1、错误的容量计划。
2、错误的生产排程。
3、无效的运输。
4、过多的存货。
5、不好的客户服务。
6、丧失收入等。
1、从VMI寻求突破
供应商库存管理主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。
VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。
在中国推行VMI管理方式的明基逐鹿软件，将一些长期稳定需求的零部件采购不再采取订单形式交付给客户，而采用VMI方式管理，产生需求后直接从库存中取货，而供应商根据库存中的最低、最高警戒线自动补货，根据最小成本生产规模制订补货生产数量，而不是根据传统的订单数量。当库存低于最低警戒线补货，高于最高警戒线停止补货。通过VMI，变传统的供应方和需求方双库存管理，为单库存管理，使得生产、采购环节的“牛鞭效应”大为减小。
VMI改变了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息更加集成，而且利用巧妙的方式加深了商务协同能力。
具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI对于供应双方好处都是显而易见，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发，不必花更多的经历去控制原料库存水平。而在传统的RMI管理中，供应方常常受到下游企业的管理水平限制，难以保持自身最高效运行，实现自身的发展。在现有的一些管理生态模式中，核心产品制造商常常是强势企业，由于要适应他们的一些管理方式，常常使得元件、部件供应商疲于适应，没有自身发展的可能。VMI对供应链间竞争的优势在于，在缘由RMI管理上，双方主要以订单方式交易，这样双方商务是不稳定、剧烈变化的，为了满足一方的能力或者需求，常常要预留出很大生产能力，实际上增加了整个供应链的运行成本。通过VMI管理最极限地稳定双方商务是VMI节省成本的最大贡献。
同传统的RMI管理相比较，VMI管理的方式能够减少RMI方式中的双方同时备有大量存货，实现存货共同管理，从而减少总体存货量；VMI的方式能够把原先双方在采购作业中的作业环节简单化，去除一些不必要的环节，从而缩短了整个采购的周期，减少采购投入，降低采购运作成本。
此外，通过VMI，供应方可以获得必要的经营数据，更准确地感触到市场需求变化，调整自己的企业经营策略。通过种种方式，消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本，诸如安全库存的需求、供需双方的交易时间大大降低。更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
2、VMI效果显著
为什么VMI这样一个看似非常简单的管理理念能得到如此大的关注呢？其实正是其极简洁的管理方式有效地简化了供应链环节，从而使企业双方收到了非常好的效果。即使是一些全球性的大公司也正在通过VMI收到效益。而且VMI与直销是不冲突的。
NEC个人电脑业务实施VMI管理后，改变了自身发展面临的困境，2001年12月NEC内部立起了“VMI（供应商管理库存）区”的告示牌。而且VMI区的零部件并不是NEC的资产。VMI的对象包括大约30家硬盘、内存等主要部件厂商，以及4-5家供应底板和可集成到底板上的基本元件的厂商。合计起来，2002年3月份NEC的总采购额中的90%将来自VMI。在以往的交易中，零部件一运到仓库便算做采购，这些零部件也就成为NEC的库存，而采用VMI方式后，只有这些零部件被使用时才算是向厂商做了采购。
这样通过VMI，NEC可以减少90%的库存，这在当时称为所谓的“NEC特色方式”。NEC每次运走的零部件个数等信息将会及时传送给零部件厂商，随着库存的减少，这些厂商会在一定时间内进行补充。由于个人电脑的主要零部件价格以周为单位下跌，因此此举的最大优点就在于可以把NEC从库存积压的风险中解放出来。戴尔只有4天的半成品库存，上项VMI之前，NEC有超过16天的库存天数缩短一半，NEC高层对VMI缩短这种差距寄予厚望。
3、削弱“牛鞭效应”
不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“牛鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“牛鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。而56.35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此易观国际建议首先将削弱“牛鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链柔性的工作目标。对于中国制造业而言，有效削弱“牛鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动：
（1）改善行动：
与下游企业（最好是承担最终交付工作的企业）及时沟通，共享市场/需求信息；与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论；如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享；采用VMI（供应商管理库存）模式，与供应商协同补货；了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据；重新寻找合适的物流服务商（如果其服务水平低于平均水平），并对其进行定期考核；针对历史规律采用策略性库存控制方式；采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研（适合为最终客户服务的1-5级供应商）；持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
（2）预防行动：
备足产能，提升生产线柔性；准备足够的备份供应商资源或委外资源；选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据；采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系；部分企业（如农产品生产）可以采取套期保值来应对市场波动，等等。
部分制造型企业的实践也表明：削弱“牛鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链柔性。但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“牛鞭效应”带来的叠加效应。
易观国际的调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链柔性，
2005年中国制造商准时订单履行率导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“牛鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：
（1） 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。
（2） “牛鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。“牛鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。
（3） 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划（SCP）存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。
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[1] 国研网 http://www.drcnet.com.cn/DRCNet.Common.Web/DocViewSummary.aspx?docid=1753938&leafid=81
