)杜厦
| 人物基本信息 | |
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| 中文名： | 杜厦 |
| 家乡： | 北京 |
| 性别： | 男 |
| 国籍： | 中国 |
| 出生年月： | 1947年 |
| 所处时代： | 现代 |
| 职业： | 经济 经济学家 |
| 毕业院校： | 南京大学 |
| 成就： | 1988年创建家世界集团的前身——克瑞思集团 1996年开设第一家家世界家居门店 1997年建立了第一家家世界超市 |
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人物关系
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杜厦
杜厦籍贯：北京
毕业院校：南京大学数量经济学硕士
所辖企业：家世界集团
个人财富：30亿
主要领域：零售
杜厦当年，在大学教过五年书、又做过两年经济研究所所长的杜厦，不愿忍受“自己每月120多元工资与香港大学教授4万港元年薪之间的巨大落差”。一直被周围人评价“很有经济头脑和商业天分”的杜厦最终走出理论研究的“故纸堆”，“下海”经商。
在1988至1989年间，杜厦创立家世界的前身克瑞思集团(简称克瑞思)。1996年，家世界在天津东丽开发区，建立了全国第一家“建材连锁经营超市”——家居东丽店。1999年，家世界连锁商业集团有限公司正式注册成立。杜厦的企业从“克瑞思时代”正式迈入“家世界时代”。
1988年至1992年间，组织了多次大型文艺演出和中外文化交流活动。1996年12月，他组建了全国首家专门经营建筑装饰材料的大型仓储式自选超市。
杜厦1990年，杜厦经历了香港证交所炒股炒汇的重挫，为之奋斗的第一桶金一赌而光。但杜厦这种人不会消沉，从小练就的狼性让他伺机而动，从头再来发起进攻。
1991年，杜厦成立了天津克瑞思房地产公司，这是家世界集团的前身。当时，北方房地产市场几乎还是一片处女地。凭借杜厦在天津政界的人脉和学界的名气，杜厦又创造了多项记录：天津最大的别墅区、最大的工业厂房区，中国北方的第一笔按揭业务，他都是始作俑者。进入房地产行业，三年让杜厦掘到了第二桶金：5亿元人民币。
如此神速的财富积累速度，至今未被考证。如果真的有此绝对数量，在上世纪90年代初期，杜厦绝对是第一阵营的富翁。如果那时有福布斯中国富豪榜，杜厦至少名列前三甲。还有一点可以肯定，依据当年的中国房地产潜规则，杜厦之所以发得一塌糊涂，是因为他发得不清不楚。当然，也不能不令人佩服的是，杜厦的眼力与魄力。
事隔15年之后，关于那个年代创业者的“原罪”，多方已经有了一个不是盖棺的论定：英雄不问出处！
更令人佩服的是，杜厦狼一样的敏锐。1993年，中国开始宏观调，银根紧缩。经济学者出身的杜厦非常敏锐地意识到，刚刚兴起的中国房地产业根本不具备抗经济衰退周期的能力。也因为曾经在香港股市如临深渊的经历摔打出的风险意识，他迅速将手中的房地产项目全部卖光，三个月内实现资金回笼，全身而退于地产江湖。杜厦抽身房地产行业后半年，海南的房地产危机出现了，一批暴发户身陷炒地泥潭不能自拔，倾家荡产。
大进大出，是杜厦的性格所至。大舍大得，则是杜厦的见识所至。
战略预见与模式照搬
杜厦不恋战曾让他红火的房地产业，除了自身清醒无力抗险之外，还在于他发现了另一座金矿。这也是他没有待风浪过去再重操旧业，成为今日地产大亨的原因。
杜厦瞄准了零售业。他后来如此阐述自己的抉择：“改革开放以来，我国各行各业都发展得很快，但关系国计民生的零售业却比较落后。当时我预感到，上世纪90年代中后期我国改革的重点将是零售业。于是1994年我们就开始全力投身于零售业。”
在杜厦眼里，零售业是一种“能够永续经营、行政干预最少、可以快速复制”的行业。进入家居建材领域的零售业，是杜厦在房地产经验的向下游移植。
杜厦进军建材零售业有一个有利条件：在做房地产期间，他以“非常低廉”的价格在天津东丽开发区买下了近800亩的土地。1996年底，在这800亩土地上，杜厦盖起了一个家居店，一个家居展示厅，以及一座7层的厂房大楼。厂房大楼基本用于出租，获取稳定的租金收入，每层1万多平方米，李宁皮具厂就设在其中。
1996年12月6日，家世界家居装饰建材超市在天津市东丽经济开发区诞生，成为中国第一家建材超市。这个“中国第一家”完全是美国家得宝(HomeDepot)的中国翻版。卖场图纸是美国设计的，所有的货架、手推车、软件系统等都是美国引进的，大约50%的商品是进口货物。
为了完美复制家得宝模式，从1995年开始，杜厦就带领一群高管赴美国家得宝考察学习，在家世界家居第一店开店前夕，杜厦还组织了大约30多人到家得宝进行了三个月学习与培训。正是因为对家得宝模式的执著模仿，家世界成为中国家居建材零售业管理经营人才的“黄埔军校”，杜厦被称为该产业的“教父”。家世界家居的第一任总裁王月，后来辗转家福特、东方家园、百安居出任高管。后来，在美国家得宝收购家世界家居业务的签约仪式上，美国人说，家居员工的素质、管理体系“比国内同行高两个档次”。
在当时中国建材家装市场上，大型家居建材连锁超市的商业模式无疑是先进的。当时，中国的建材市场几乎都是“大棚式农贸市场”，各厂商在棚内胡乱摆摊设点，消费者置身其中如坠五里云雾。产品质量鱼龙混杂，欺诈现象比比皆是。价格陷阱四处密布，售后服务形同虚设。而家世界这种仓储式大型超市，统一采购、统一质检、统一定价，统一收银，统一分类布区，统一售后服务，让消费者相对明白地“一站式购齐”。
三年做实家世界
杜厦1997年，家世界学习宜家(IKEA)，在天津和西安开设了两家家具连锁店，称为“家园”。“家园”起初利润不错，西安店除了每年为家世界带来600万～700万元的租金外，每年还能产生300多万元盈利。但受制于国内分散的生产商和混乱的市场秩序，“家园”难以对设计和生产两大环节有效控制，无力打造一条和宜家一样强大的“供应链”。2001年，杜厦决定关掉“家园”，从该业态中退出。
同年，因为杜厦认为初建的家居展示厅没有实际意义，于是重新利用，又进入日用品零售业，成立了“家乐”综合连锁超市。在家乐和家园的基础上，杜厦希望形成一个完整的购物广场，“家居＋家乐＋家园＝家居乐园”，消费者在这个购物中心能够买到居家过日子所需的各种东西。由此，构建杜厦梦中的一个真实“家世界”。
1997年底，家乐的营业面积为5000平方米，卖场有4000多平方米，日营业额达到335万元，超过国际超市的平均水平两倍。
1999年，杜厦为了留住相对成熟的管理人才和优秀员工，决定对家世界公司股份化。杜厦拿出了30%的股份给最主要的管理层干部，以及在这个公司工作超过八年的所有职工。公司的股东人数一下子达到300多人。这个事实成为杜厦日后宣称自己公司治理制度的题材之一。7月6日，家世界连锁商业集团有限公司成立，家世界集团进入大众视线。
广泛的逐利嗜好
在零售主业之外，杜厦一直认为自己有多元化的天赋，对盈利的事业孜孜不倦，家世界很快成为一个集团式企业。1998年，爱好高尔夫的杜厦在一片反对声中投资建造了36洞的天津杨柳青高尔夫球场。现在，这是华北地区最漂亮的球场，也是国内为数不多的几个赢利的球场。
杜厦还做过餐饮业，投资了以海鲜餐饮为主的“家和”，为国内餐饮业带来了以海鲜自助为主的酒楼经营模式，并很快在全国建立了四家店。开业前几年，每个店每年都能为家世界集团贡献近千万元收入。然而，由于行业门槛低，后来仅天津市就出现了五六家类似的酒楼，而且2003年的一场SARS，让杜厦感到这一业态的脆弱。于是，“家和”也从家世界集团中消失了。
曾经身为教授的杜厦还进军教育产业。1994年，杜厦投资2亿元建立了天津市第一所寄宿制私立学校克瑞斯小学，校长是北美人，班主任全是外国人，主打西方教育和中国传统教育相互结合的教学模式，获得巨大成功。2004年，他又投资2亿元建设了滨海学校。那时在天津，家长们想方设法把自己的孩子送进克瑞斯小学，精英学子们向往的学校从历史辉煌的耀华中学变成了滨海学校。
然而，因为家世界连锁名声在外，杜厦这些旁门产业基本上淡出公众视线。在整个家世界集团中，以家居、家乐和家房为核心支柱的投资结构已然成型(其中家乐布局更大，更为重要)，成为中国民营零售商成功模式的代名词之一。在家世界最为辉煌的2001年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“2001年度零售连锁20强”，排名第七位。
审慎节制的扩张
杜厦2001年，杜厦终于决定回国直接参与家世界管理。此前，他一直过着半年国内半年国外的悠游生活，大部分时间是在国外考察项目。家世界超市连锁的具体管理事务被他下放给
下属，他只是遥控而已。其中，家乐总经理于鲲曾在天津市外经贸委及外事办公室任处长，从1992年的克瑞思时代开始，就是杜厦的左膀右臂。
据后来的报道分析，曾经在家得宝长期学习过的于鲲非常了解超市连锁业态的本质和运作规律，设计出一套商店、人员、运行各部门、商品结构、布局的规划体系。他主持的第一家家乐超市，试营业3个月销售额达到1亿元，而当时家居一年的销售额也不过如此。到2001年底，家乐总共开设了15家店，当年家乐的纯利润达到7800万元。
杜厦亲政之后，采取了在全国铺点扩张的战略。也是从这一年开始，伴随着家世界的全国扩张，他作为一个前经济学家和现成功商人开始登上各类媒体的舞台。而杜厦作为一个教师，很有做演员的潜质，在丰富经历和高智商共同衬托出的人格魅力的包装下，他瞬间成为媒体的宠儿。而且，他也在媒体面前刻意展示出一个成功的中国民营企业家所应该展示的形象。据称，杜厦录制电视节目，原本一集的播出计划被改成两集，原因是编导没法剪辑，也舍不得剪掉。
他刻意打造家世界的专业化背景和自己的专业化战略。他说：“我们已经把全部精力都投入到零售业上，其他的都关掉了，包括盈利十年的李宁皮具公司和文化公司。现在我们的公司越来越集中。不论是否盈利，只要影响我的主业、分散我的精力、分散我的资金。分散我的人才，我们就会毫不留情地把它砍掉。”
在记者对杜厦的采访中，对于那些把多元化道路走得呼呼生风的企业，杜厦将其称之为“无知者无畏”，是一群机会主义者，是一群经不起时间考验的人。
在中国零售业良莠不齐，求规模而不重质量的情况下，杜厦却表现出了一个尊重行业规律，追求长线发展的形象。在媒体眼中，杜厦和他的家世界比较另类，不像中国其他零售连锁巨头那样跑马圈地，不顾自己的资金和管理实力盲目扩张，因为杜厦本人就是一个非常理性的经济学家。
杜厦宣称自己的战略是集中而不是多元化，提出了“集束式策略”，坚持“让开大路，占领两厢”，“以华北和西北为主要阵地，避开一线城市，在天津、西安等北方二三线城市布点，并迅速在所进入的城市取得绝对优势，实现区域为王。”他甚至提出“坚持审慎的发展策略，2008年以前不过长江”。
他还表现出一种谦逊的姿态：“拼命开店背后需要有雄厚的财力支持，而我们绝不可能在这个市场一边赔钱一边玩下去，那对我们是一种危险的策略，我们还是小学生。”
2001年以后，进入WTO的中国商业界开始无比担忧民族品牌和产业被外来的狼们吃掉，尤其是在连锁零售业，家乐福早已进入，沃尔玛虎视眈眈，百安居自1999年进入中国以来发展极大。在这种态势下，杜厦言必称要与世界零售连锁巨头家乐福、沃尔玛一比高下，给大众的形象是一个“中国零售业的代表，对抗沃尔玛的斗士”。在天津友谊路家居店，后面的墙上画着“刀子插OBI，棒子打百安居”；在媒体采访中，杜厦曾自豪地放言：“我这一生最大的荣幸是，可以跟世界五百强第一的企业，做一辈子竞争。只要在有生之年这张牌桌上还剩下四个人，我还在桌上，还是其中的一个玩家，我就很满足。”
2004年，杜厦以5.3亿美元的身价荣登2004年福布斯中国富豪榜第八名，2005年以50亿元人民币的资产列富豪榜第14位。对此，他在多种场合宣称：“作为一个创造财富的企业家，我从来没有赚过一分肮脏钱。”
应该说，在2004年之前，杜厦的全国扩张还是有节制的，给供应商的账期相对正常，至少没有引发大的矛盾冲突。当然很大一部分原因是以前的店大部分已经开张超过一年，进入盈利期和增长期，给扩张提供了现金流。据称在2002年左右，很多外资银行都在和家乐洽谈优惠贷款，投资银行希望包装家乐，在香港联交所上市，而杜厦认为家乐并不缺钱，也不想自己的权利被稀释，所以一律拒绝了。
2004年，家世界在商务部评出的“年度零售连锁30强”中排名第22位，销售额达到了近50亿元人民币。家世界也因此成为商务部重点扶持的20家大型流通企业之一，同时也是获得天津市政府重要扶持的惟一一家私营企业。这段时间，家世界店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%。
中国零售业界曾经认为农村包围城市，获得区域优势才是对抗外资零售业的制胜法宝，物美就是这么做的。直到家世界卖掉之后，很多评论仍然认为这种策略是正确的，认为中国零售业从业者必须保持理性，不能产生扩张的贪婪欲望，盯上手中属于供应商的大笔现金，否则，普尔斯马特就是前车之鉴。
而盲目扩张超过资金和管理实力的错误早已是中国企业界的低级错误，基本上属于白手起家的农民企业家。但是，让人大跌眼镜的是，中国企业家中智商一流的杜厦，居然也犯了这样的“错误”。
扩张速度狂超成长速度
杜厦在异地开店，不仅前期投入大，而且在没有相应配送体系的情况下，运营成本就更大。家世界惟一有效运营的一家区域配送中心是天津北辰区域配送中心，这也是2004年家世界在天津周边布局达到一定规模时才投入运营的。而如果在没有达到规模的时候做配送中心，只能是增加成本，有损运营效率。家世界现有门店除了在天津和西安的数量较多外，其他城市都只是1～3家店，远远无法在当地建立有效的配送体系。看到杜厦在各地只是开一两家店浅尝辄止，各界都大呼看不懂。
在员工和同行看来，一向理性的杜总似乎“失控”了。某零售企业董事长在家世界卖掉之后说：“我们都看不懂，他好像发了疯一样。”
据公司内部透露，家世界在异地开出第一个店的平均投资约在1亿元人民币左右，这对家世界的现金流产生了重大的压力。于是，杜厦开始求助于银行贷款，甚至开始动用零售商手中的供应商现金。毕竟，以家世界年营业额近90亿元的规模，如果占用供应商货款，无异于获得大笔融资，而且零售商还可以通过扣取通道费、促销费等手段赖掉利息，甚至少还货款。而中国许多中小供应商普遍不愿意花时间进行法律诉讼讨债，很多只能自认倒霉而已。
因为开店速度太快，培训和管理都跟不上，而新开的店面都要经过一两年才能进入盈利期，所以平均下来看，家世界单店的销售能力开始下滑。据家世界员工称，“北京的分钟寺店、西四环店自开业一直处于亏损状态。”在华北区域，家世界赢利店面数量远低于亏损店面。家世界陷入入不敷出的窘境。
从2004年开始，家世界的供应商发现账期开始大幅延长，短则三月，长则半年，甚至拖到无限期支付，不少供应商破产。2004年5月，西安店发生武力讨债、封店风波。而后的2005年，各地供应商不断追债。而家世界对供应商过高的通道费用盘剥也来雪上加霜。优秀供应商退场，家世界只能降低招商标准，假冒伪劣商品进入家世界渠道便有了可乘之机。于是，从2004年开始，家世界销售假冒劣质货品的新闻不断见诸报端。
2005年下半年开始，相对优秀的供应商看到货款账期遥遥无期，察觉到家世界可能像普尔斯马特和盛兴那样出现了资金链问题，无奈选择撤出家世界渠道。至家世界爆发资金链危机之时，国内有40%的供应商已停止给家世界供货。这样一来，家世界全国门店开始出现断货和缺货情况。商品高价格、低质量和缺货，大大减少了家世界的客流量和消费者忠诚度，反而极大地影响了现金流。
2006年8月21日，家世界连锁超市总裁兼首席运营官保罗•赫伯(PaulHueber)在天津召开的供应商大会上首度公开承认家世界存在流动资金调度的困难；9月18日，媒体开始报道了家世界连锁超市所发生的资金链危机。之后，对于家世界资金缺口的报道络绎不绝，然而对缺口究竟有多大则众口不一。有媒体猜测欠银行14个亿，欠供货商16个亿。最大胆的猜测是，家世界共有未偿还银行贷款近30亿元，欠供应商货款近40亿元，合计约为70亿元。
为了上市的豪赌
现在看起来，家世界似乎就是另一个普尔斯马特。不管是媒体还是业界，后来都给杜厦犯这种低水平错误找到了一个合理的解释：杜厦在豪赌上市。
要想与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头竞争，资金实力居第一位。2003年，代表本土力量的物美在香港已经成功上市。2004年11月，杜厦公开透露，家世界预备2005年在香港上市，代销商是花旗银行，计划融资2亿美元。为了满足上市所需题材，杜厦需要开设更多的新店，织就全国的零售网络。
同时，杜厦开始在软件上为上市营造良好环境。一方面，他宣传自己财富清白，另一方面，他打造了一个豪华的外资董事会和管理团队，试图获得香港资本市场的认可。他说，“一个中国的民营企业，要想在中国这个未来最大的市场上和跨国公司长久地竞争，不把自己规范，完全按照国际准则来运作，就不可能创造财富，不可能成功，不可能每天都获得迅速的发展。”
杜厦聘用的审计师事务所是德勤，聘用的律师楼是中国最有实力的群和外国的律师楼是华尔街最大的布朗姆。2005年初，以保罗•赫伯为首的美国人管理团队加盟家世界，替换了大批家乐创业时期的高层。该美国团队在沙特主持过一个超市，结果倒闭了。“队长”保罗来自申请破产保护的美国超市凯马特(K-mart)。而2001年聘请张维迎为家世界独立董事和1999年分散股份也成为他打造国际化公司治理结构的题材，给人以“不惜稀释自己的股份来打造稳固的高层管理团队”和“勇于对自己的权力进行制约”的印象。此外，为了在全国进行市场推广和建立品牌，杜厦大手笔在中央电视台投放家超广告，并成为第一家在中央电视台做广告的本土零售企业。
然而，2005年外管局发出11号文和29号文，要求对红筹上市中的三个关键环节：特殊目的公司(SPV)的设立，资本注入，并购境内资产等进行审批，红筹上市之门再次关闭。
2005年，由于政策限制，家世界2005年香港上市计划未能实现。
杜厦一直在向外界传达一个信息：家世界因为上市失败而陷入资金链危机。在2007年一次电视访谈中杜厦说：“在2004年的时候我们预计2005年上市，所以做了很详尽地准备，按上市要求做了发展规划，但是由于2005年初政策原因，所有到香港上市的红筹股全部被封杀，但我们跟所有的发展商已经签了合同，我们自己地也买了，房也建了，使得你不得不上，这样我们从2004年到2006年三年之间开了30多个店，负担过重，使得我们资金链各方面都遇到了比较严重的问题。”
按照家世界的说法，上市计划因故推迟后，流动资金的灵活性大受打击，再加上开店仍必须按原定计划进行，资金投入不足导致了开店质量下降，新开门店给家世界整体销售拖了后腿。而大部分媒体也相信家世界只不过是上市运气不好而已，如果上市成功，家世界说不定会是另一种命运。
事隔一年，杜厦也诚恳地对媒体反省了自己的挫折，他说，家世界前两年的发展没有建立在自己切实可靠的资源基础上，而是建立在对未来上市成功的预期基础上，这种战略部署是错误的。“家世界将牢记这次教训。今后在企业发展中，一切都要以我们现有的资源为基础，任何超越现有资源的发展、改变都不能被接受。
一卖二卖三卖光
杜厦杜厦的行业地位和人脉关系的确为他赢得了时间。业内人士分析，以家世界在天津零售市场40%、西安30%的市场份额，无论政府还是供应商都不希望它有什么闪失。据说，在天津市有关方面的干涉下，法院的强制执行命令没有得到贯彻，后来法院甚至不接受供货商的上诉。
2006年8月21日，在天津召开的供应商大会上，家世界宣称将引进知名战略合作伙伴，解决资金问题。这成为出售资产的先兆。
2006年11月15日，家世界和山西美特好连锁超市有限公司签约，以900万元(另一说是5000万元)将家世界的10家超市转让给后者，并由后者支付对供应商的欠款。
2006年12月13日，在美国商务部长古铁雷斯和中国商务部副部长易小准的见证下，杜厦和家得宝亚洲国际市场总裁温诗睿(AnnetteVerschuren)正式签署协议：美国第三大零售商、世界第一大家居建材零售商家得宝以7亿元收购家世界全国12家家居门店。
由于这是首次把中国家居建材零售企业卖给外资，此并购案获得了广泛关注。
此时，媒体普遍认为，杜厦卖掉家居和部分家乐超市是舍卒保车，意图解决家世界主要业务家乐超市的资金压力。杜厦也称：“我们将把此次的出售资金主要用于发展家世界旗下的连锁超市业务，偿还供应商货款及银行欠款。我们立志在这次困难之后，成为全中国对供货商最友好的企业。”
但同时，杜厦还透露，家世界连锁超市会考虑在保持绝对控制权的前提下，向外资出售一部分股权，以获得更为充裕的资金。这就为再次出售埋下伏笔。
2006年12月18日，家世界内部人士告诉媒体，杜厦将购回家世界所有地产物业的股权，此次回购将以每股约3元的价格执行。与此同时，家世界公布了一系列重大人事调整：杜厦将兼任的首席执行官一职传于长子一一今年28岁的原家世界战略筹划执行副总裁杜宇村，宣布家乐超市总裁一职由王松担任，并辞退所有外籍高管。
2007年初，有传闻称，杜厦开始推行股权回购计划。他从家居出售款中拿出一部分用于回收内部元老及员工股权。行家分析，此举是为大股东入主扫清道路，保证自己的相对股份优势和公司控制权。
果然，2007年3月21日，华润集团发布公告称，其控股企业华润股份有限公司已经正式签署协议，收购家世界超市的全部股权，并负责偿还全国所有供应商欠款。华润没有透露交易金额。
此时，家世界在天津、西安、咸阳、兰州等地共拥有55家大卖场，2006年营业额约50亿元。
又一轮大进大出
三次出售资产之后，媒体预言“家世界倒掉了”。但杜厦对媒体说“家世界还有希望”。因为他手中仍有底牌——所有门店的产权。“虽然家世界出于资金困难，不断出售旗下资产，但始终坚持‘只卖经营权不卖房子’的原则。”在国内土地成本不断高涨的情况下，这无疑是一笔可以翻身的财富。但他没有提及手中的房地产已经被抵押掉了。
从2007年底开始，又有传言称，杜厦正在和几个房地产巨头接洽，准备出售手中的商业物业。2008年3月，消息渐被证实，新加坡政府投资有限公司(GIC)将出资37亿元，获得家世界集团全部商业地产、物业等资产的100%股权。这些资产包括家世界在天津、北京等地的18家物业和部分土地使用权。
GIC是与淡马锡齐名的新加坡政府投资基金，它和家世界关于商业地产的股权转让谈判已近一年。2007年6月，GIC和家世界集团、杜厦达成了初步的《股权转让框架协议》，并商定家世界集团将其商业地产分别打包装入5家目标公司。在各项资产、股权厘清后，GIC通过股权转让获得这5家公司100%股权。目前，双方的交易已经进入最后阶段，最后的障碍是天津“不倒翁”理财商铺的回购没有完成。
“不倒翁”理财商铺实际上是一种“虚拟产权式商铺”。家世界将经营场所分割，用产权商铺的形式零散出售，对出售的商铺实行售后包租10年，家世界付给投资者8%的固定回报，并保证3年后按照市价回购。
时光倒转至2004年，正值“家世界集团拟上市”消息的市场沸腾期，天津有闲钱的人没人不知道“不倒翁”。据不完全统计，购买“不倒翁”理财商铺的投资者有4000多人，投资额从10多万元到上百万元不等。杜厦还将此模式推广到北京，但响应者寥寥。
2007年年中，相关部门联合签发的《关于家世界“不倒翁”理财商铺定性为涉嫌非法集资》文件，要求商户办理不倒翁退款手续，并在2007年12月31日之前全部清退完毕。但由于房地产景气高涨，“不倒翁”理财商铺已涨了40%以上，如今要原价回购，很多业主不同意，所以回购进展较为缓慢。为了推进回购，从2007年11月15日开始家世界已停止支付租金。
至此，在资金链危机和经营失败的面具下，杜厦以十年时间一手打造的家居、家乐和家房均已易手。
从创业到香港炒股惨败，从做房地产到卖光手中项目，从进入建材零售业到卖光家世界经营权和物业，杜夏已第三轮大进大出。在外人眼里，杜厦是因资金链断裂而被迫易手家世界，像香港炒股一样惨败，十年心血真得化为黄粱一梦。但杜厦真得倾家荡产了吗？光棍一条地净身出户了吗？
被迫中的主动
杜厦不为人关注的是，就在2007年家世界资金链断裂的同时，在天津河西区黑牛城道占地面积56884平方米的伊迪百货正在兴建，伊迪是杜厦孙女的名字。伊迪百货项目整个独立于家世界体系之外，对外宣传是加拿大在华投资的外商独资大型商业百货公司，负责人是杜厦的亲信赵荣。在家世界内部一直传闻，杜厦已经将资金转移到了伊迪百货。
此时的杜厦在媒体视线之外活动频繁。2007年12月18日，作为南京大学校友的杜厦捐资3000万元兴建杜厦图书馆。这也是南京大学迄今为止最大的一笔校友捐赠。
在南开大学经济研究所80周年庆典上，杜厦当众表示：“今年我把我的生意按三个部署卖掉，总的价钱是74个亿。”
在对学生的演讲中，他还坦率地谈到了对自己成功退出零售业的看法：“中国的建材超市模式是我引进的，中国零售业把我叫做行业之父，我的第一个大超市比沃尔玛在中国的大型超市只晚一个星期。但中国的发展速度太快了，我建第一个超市是1997年，大型超市在天津只有一个，今天天津已经有90个了。如果平均一个超市覆盖15万人口，90个超市就意味着覆盖好几个天津城。如果你不能果断的、睿智的从一个利润微薄甚至很难盈利的状态下撤出，你就不是一个聪敏的商人。所以我们在2000年开始拼命地扩大规模，把它做得非常大，到我今年年初把它卖出的时候，我们在全国17个城市一共有101个店，都是一万平方米。尽管那时候资金链发生严重危机，但外行看热闹，内行看门道。我用大量的社会资源把店建得最多，然后卖出最大的价钱。”
杜厦在演讲时引用了《蓝海战略》这本书，他声称中国的建材连锁超市业态已从“蓝海”变成“红海”了，所以抽身而退。
他还透露准备投资在天津建立一个农产品(16.68,0.88,5.57%,吧)大型批发中心。他说，现在农产品批发全部在个体户手里，老百姓的食品安全得不到保障，农民进城市的东西，农药残留比较厉害，在天津买到的猪肉不知哪头是不注水的。所以他决定掌握天津市的农产品批发市场，统一配送给天津市的2.2万家餐馆，1万家食堂，261个自由市场和将近3000家大小超市。
综合杜厦最近的言论，他似有得意：能够在蓝海变成红海之际全身而退，还给自己狠狠捞了一笔，无疑表现出自己宝刀未老，仍然是那么睿智而果断。
有理由相信家得宝在中国市场的战略影响了家世界的脚步。据熟悉杜厦的王月介绍，“杜厦一开始就是在做资本，做企业就是为了卖。”10年来，一个名叫詹姆斯•英格利斯的人一直是家世界与家得宝之间的联系纽带，詹姆斯•英格利斯是家得宝的创始人之一，曾力主家得宝进军中国，不幸的是，詹姆斯在家得宝的公司政治斗争中失势。据王月说如果没有这样的意外，“家世界家居早就卖了”。
处心积虑做谜局
有消息说，从家世界在美国“学艺”开始，家得宝就与家世界展开了若即若离的谈判，最接近的一次是在1996年6月，后因家得宝董事会计划进入南美市场而搁浅。2001年，家得宝通过收购进入墨西哥市场，同年，杜厦回到国内亲政，开始了向全国市场扩张的战略行动。
此后，家世界家居一直待价而沽，与百安居、乐华梅兰、家得宝等国际巨头接触频繁，其中与乐华梅兰的谈判一度非常深入，并接受了订金，后来却发生争执而进入了仲裁程序。
2002年，家得宝在中国设立了采购办事处并于2004年正式开展业务，寻找适合收购的对象。同年，家得宝的第三把手，60多岁的詹姆斯•英格利斯成为家世界董事。而2004年，市场传言家得宝将收购东方家园，甚至起草了收购协议，这也许是杜厦高速扩张的根源：为了比对手拥有更好的筹码。而所谓的上市，也许不过是烟幕弹而已。
如今，在建材零售业成为鸡肋产业，杜厦全身而退，自己拿走真金白银，难道这就是一个“失败的企业家”吗？也许我们在杜厦的误导下都相信了他的这个表象，然而，很多例子表明杜厦真的敢于做出这样的事情来。
杜厦开的滨海学校，请的教师都是老外。开始那帮老外觉得杜厦是一个“土鳖”，因为杜厦都是用翻译跟他们说话。后来有次教师节杜夏请外教们吃饭，他举杯滔滔不绝说了好几分钟英文，让那些老外们倒抽一口冷气。可见，杜厦很乐于享受掌控局势，后发制人的乐趣，这是一个人自信的表现。
在2003中国财富品质论坛上，张维迎请杜厦给企业家应该具备的品质排一下顺序。杜厦说：“外国人把冒险排到第一位，中国人把冒险做到最后一位，所以美国人现在统治这个世界。竞争是最残酷的冒险，两个人的商品在市场竞争必定淘汰一个。所以冒险精神是企业家必须具备的，没有赌的天性，没有竞争的天性就不可能成为企业家。我觉得我身上有一种果决，果决，斩钉截铁，甚至有时候有一些不计后果的东西。”
他说：“我用这么短的时间创造这么多的财富，都是血泪和全部的人生换来的。所以我决定从2008年11月19日我60周岁那天退休。受苦30年，经商忙碌30年，我现在要享受30年。”
家世界的兴衰只属于家世界，并不属于杜厦。
| 艾宝俊 | 陈东升 | 陈金飞 | 董文标 | 杜家滨 |
| 杜厦 | 符标榜 | 傅军 | 高群耀 | 郭家学 |
| 郭树清 | 姜林奎 | 蒋锡培 | 赖泰岳 | 雷孟夫 |
| 李希烈 | 李兴浩 | 林浩光 | 林正刚 | 马蔚华 |
| 麦伯良 | 庞约翰 | 祁玉民 | 秦晓 | 任洪斌 |
| 田溯宁 | 汪丁丁 | 王金玉 | 王梓木 | 魏杰 |
| 夏朝嘉 | 徐冠巨 | 闫希军 | 杨小凯 | 叶成辉 |
| 尹家绪 | 禹南均 | 张果喜 | 徐少春 | 张新民 |
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