)日本企业的人力资源管理概论
日本企业的人力资源管理概论
马骏
序章 如何正确地认识日本企业的人力资源管理特征?
日本企业的人力资源是日本企业在国际竞争获得成功的一个及其重要的因素，可是，许多学者却把它归因为日本企业的人力资源管理的“终身雇佣制”和“年功序列制”,并且在很广泛的范围内被夸张地认为这两个“因素”是与欧美企业有着极为不同的，并且是一个无法“移植的“、“民族的”、“文化的”特征，从表面看来，上面所讲的这两个“特征”似乎是反映了日本企业人力资源管理的一个侧面,但是,仅仅用这两个特征来理解和把握日本企业的人力资源管理，至少存在着以下两个问题。
第一，如果把日本企业的人力资源管理理解为上述那样的特征，那么这样个特征就会被完全看成是日本特有的特殊的现象，而与被普遍认识到的像美国和欧洲那样的所谓主流的人力资源管理形成一个鲜明的对照，从而夸大了日本企业和欧美企业的差异，而忽略了日本企业的人力资源管理中存在的、与欧美企业相同的一些特征。但这些特征也许真正反映了任何企业都需要的人力资源管理的一些本质性的部分。
第二，Doeringer and Piore(1971)在对美国企业进行实证研究的基础上，提出了“企业内部劳动市场”的概念，来强调这样一个事实，就是在美国的制造业中的相当多的企业里，存在着长期雇用和企业内部晋升的人力资源管理特征。依照这个事实，如果对日美企业的人力资源管理的进行比较，自然就会考虑到应该按照以下的顺序来进行:首先要把握在日美企业中都具有的所谓“长期雇用”和“企业内部晋升”的共同特征的背后，究竟具有什么样的一个经济学的本质性意义，其次才是在这样一个本质性意义的基础上，如何去理解日本企业和美国企业所存在的差异性,而不是先把“终生雇佣”和“年功序列制”固定为日本企业人力资源管理的特殊现象,然后再来进行日美企业间的比较研究，因为这样的一种比较只会把日本企业的人力资源管理的特征解释为一种日本特有的文化现象,从而失去了对其背后的本质性意义进行深刻理解的一个空间。
因此，这也要求我们要按照上面所述的一个正确的顺序来重新认识日本企业的人力资源管理系统，只有通过这样的重新认识，才能探索到各个国家或各种产业中普遍存在的企业内部人力资源管理的共性，抽出其共性背后的本质性的原因，在分析其本质性的原因的作用的基础上，也才能找到日本企业人力资源管理中的真正特征。也只有沿着这个方向进行的研究，才能找到通过人力资源管理提高企业劳动生产率的真正因素，才能为世界各国的政府和企业提供准确的基础信息。尤其可以为正在导入市场经济机制的社会主义国家以及发展中国家的政府或企业提供非常具有借鉴意义的理论指导。
许多经济学家在上世纪八十年代开始就已经在沿着这个方向对日本企业的人力资源以及企业间关系进行了大量的理论和实证研究，比如Aoki (1988)、伊藤(1992)、Prendergast (1992)等的研究就是首先从理论上分析了美国企业与日本企业之间存在的共性，然后在此基础上比较了两者的特征，从而试图回答什么是日本企业的人力的资源管理中存在的本质性特征。同时、小池•猪木(1987)、小池(1991)、浅沼(1994ａ)、Koike(1994)、Robert, Cole (1994)、Sako (1994)、马(1997)、以及马（1998）等许多的研究也通过对日本企业或欧美其他各国家的企业进行的实地调查，来分析比较日本企业和欧美其他各国家的人力资源管理上存在的共性与差异，并且得出了许多非常有意义的结论。
在这里我们通过介绍以上研究中的一些重要研究，来概括地了解一下在美国企业和日本企业的人力资源管理中存在的共性和差异，及其背后的原因。
一．日本企业人力资源管理的基本特征
上面的做提到的各个研究给出了一个对日本企业人力资源管理的理解上的几个比较一致的结论。第一、在维持持续的雇佣关系的前提下，员工通过在工作中不断的学习（OJT（on the job training））积累的工作能力对提高日本企业的劳动生产效率起到了非常大的作用。第二、为了让更多地员工积极主动地通过 OJT来提高自己的工作能力、企业就必须建立一个有效的诱因机制，而在日本企业内，通过将一个不断晋升的等级制度和相应的对员工的评定体系有机地结合起来，形成了一个综合的诱因机制，从而激励员工不断地通过OJT来提高自己的工作能力。下面就围绕这两个结论做一些更具体的讨论。
首先，在上面提到的一系列的对日本和美国企业进行的比较研究中，日本的经济学家小池和男的小池（1977）的研究是一个具有开拓性的研究。小池在这个研究中认为：第一、不论在日本还是在美国的很多产业领域中，都存在着长期雇佣和企业内部晋升这样的共同特征，这是因为在这些领域中，通过OJT来提高员工的技能水平是企业发展的一个必不可少的手段。第二、在对美国企业和日本企业的通过OJT来提高员工技能的过程进行观察比较后发现，在平均水平上，日本的蓝领工人的对工作中发生的变化和异常问题的处理能力要大于美国企业的蓝领工人的同样的能力。而这种差距是由于在这两个国家的企业里的员工所经历的工作经验的不同而产生的。
虽然在前面提到的Doeringer and Piore(1971)的研究中同样也发现了OJT是“企业内部劳动市场”存在的一个重要的因素,但是小池首次运用了通过观察员工的工作经历的方法,来分析和理解员工按怎样的一个过程在一定时间里通过OJT积累工作能力的。
在企业的工作岗位中，存在着许多在技能形成上有着相互关联的岗位群。各个员工在被企业录用后，一般都是被分配到比较容易的工作岗位，从学习那里的工作内容开始来积累自己的工作能力。等学会了其工作内容后，就被安排到另一个与其有着一定关系的工作岗位。小池在他的研究中，把这种能通过工作的转换不断地提高员工的工作能力的互相具有一定关联的岗位链定义为“资历（career）”。
小池通过对具体的员工经历的调查研究，发现在平均水平上，与美国企业的蓝领工人相比，日本的蓝领工人的“资历”是通过一个比较大的范围的岗位内先后从事不同的工作岗位而形成的，而这种大范围的“资历”正是日本的蓝领工人的工作能力为什么会大于美国企业的蓝领工人工作能力的真正原因。
同时，小池在观察分析员工的具体的工作内容时，把工作岗位上所要求的工作能力划分为两种类型，一种是重复性工作能力，另一种是处理工作中的变化和异常的能力，并指出，在现代制造业中，生产工人除了掌握前一种工作能力之外，是否还掌握了后一种工作能力，是企业是否具有较高的生产能力的一个非常重要的条件，而一个比较大的范围的“资历”会有助于更深刻地理解各个生产设备和生产环节之间的相关关系，从而提高员工处理工作中发生的变化和异常问题的能力。因为这种能力是一种只有当事者亲自通过从事各种相关工作才能体会到的知识，所以小池在他一九九○年出版的著作中，把这种处理工作中发生的变化和异常问题的能力称为“知识性熟练技能”。
在日本企业里,每个员工从进入企业开始，一方面沿着企业预先安排好的岗位链不断地积累自己的“资历”，另一方面， 沿着企业预先设定好的等级不断努力往上晋升。青木昌彦在Aoki(1988)的研究中，一方面在肯定了小池和男的研究的基础上，从企业内各种工作之间的关联程度出发，将小池和男提出的“知识性熟练技能”的概念重新定义为“关联型技能（context skill）”,另一方面把研究的重点放在了小池和男的研究中没有被重视的员工的晋升问题上。他通过对比分析一系列的对日本企业和美国企业的企业内部的晋升问题进行的实证研究的结果，发现了以下的一个现象。因为美国的工会大多为行业性的组织，工会为了维护工人的利益，常常会阻碍企业对蓝领工人进行业务评价，更不允许将评价的结果反映到员工的薪酬上;但日本企业的工会组织主要是以企业为单位组织的，工会和企业在利益上常常容易一致;因此,工会不仅不反对，而且常常支持企业对蓝领工人进行能力和业绩评价，而且企业可以依照评价的结果，来分化同一年进入企业的同一学历的员工的晋升速度，从而激励员工不断地提高自己的“关连性技能”。换句话说，就是在日本企业里，围绕者晋升，同等条件的员工之间存在着一个长期的竞争关系。青木昌彦认为,这个机制或者说系统是日本企业促进员工长期不断地努力掌握“关连性技能”的一个极为重要的诱因机制。
依照小池和男和青木昌彦的研究，我们可以想到，在日本企业里，每个员工都随着时间的推移，一方面通过沿着一个较大范围的工作链不断地转换工作岗位，来积累自己的“知识性熟练技能”、或者说“关联性技能”;另一方面，又通过沿着一个职位等级的阶梯不断地向上晋升。那么，日本企业在人力资源管理过程中,又是如何将这种横向的“移动”和纵向的“移动”结合在一起的呢?
日本的另一名经济学家浅沼万里在1994年发表的一个研究中，对这一问题进行了比较系统的研究。为了更深刻地理解这个问题,我们先来了解一下“企业内部劳动市场”的概念。
二．企业内部劳动市场与技能形成
在著名经济学家Backer (1964)的研究中提出了一个解释在企业内部培训员工能力的理论，这个理论认为，企业和员工之间如何分担由于提高员工能力而发生的培训费用,以及如何分配由于能力的提高带来的收益的问题是决定企业如何培训员工能力的一个重要因素。具体地讲，在企业为提高员工的通用性技能(general skill)而进行的培训时，企业不必负担投资费用，员工会自己主动地负担费用，因为这个投资会增加员工的市场价值，从中获得相应的报酬；而在企业为提高员工的企业特定性技能（firm-specific skill）而进行的培训时,企业的合理的做法应该是和员工共同分担培训费用，共同来分配培训所带来的收益；这是因为企业特定性技能只对该当企业发挥效益，而一但脱离的该当企业就没有任何价值，因此员工并没有主动掌握这种技能的积极性;相反，如果企业负担了所有的培训费用，而一旦掌握了这种技能的员工离开了企业，则企业的投资也就无法回收了。也正是因为这个理由，在企业特定性技能存在的场合下，只有在企业和员工之间建立一个长期的雇佣关系的前提下，企业和员工才有为获得这一技能而相应地投入自己资源的积极性。因此，这个假说也是对长期雇佣关系为什么存在的一种理论解释。
前面已经多次提到了Doeringer and Piore (1971)的研究，在这个研究发表以前，资源的合理配置被单纯地认为是通过市场机制来实现的，而这个“市场”也被理解为是一个一次性的交易空间（spot market）．但是Doeringer and Piore在Backer的“企业技能培训假说”的基础上，通过一系列的实证调查，进一步发现了在美国的很多制造企业中，存在着一个企业内部的合理配置人力资源的“市场”,在那里通过对人力资源的分配和调整同样也可以达到通过市场中看不见的手进行的人力资源的配置的效果。为此,他们导入了“企业内部劳动市场”的概念。浅沼（1994）的研究就是在这个概念的基础上，进一步指出企业内部劳动市场存在的根本的原因有两个，首先，劳动者被企业雇佣以后，通过在企业里接受教育和训练，随着时间的推移，在她(他)的工作能力或者说是人力资本中，或多或少地要比进入企业以前增加了一些新的要素;其次，在这些新增加的要素中，有一部分虽然也许比例不是很大、但却比较重要的要素中具有“企业特定” (firm-specific)的性质。为此，浅沼万里把在企业内部新增加的那部分人力资源或工作能力称为“企业内部开发型技能(internally developed skill)”。在浅沼的研究中，一方面认为Simon(1951)中提出的雇佣关系模型仅仅反映了一个单纯工作的契约关系，而这种单纯的契约关系，如果在履行期间更换对方的转换成本（switching cost）很高的话，即使是通用性技能，其雇佣的契约关系也会得到持续。另一方面，在技能形成的问题上，又批判地继承了小池和男的“知识型熟练技能”的概念，强调了在雇佣关系持续过程中，通过OJT增加的技能要素将会发挥很重要的作用，而提出了“企业内部开发型技能”的概念，这个概念虽然包含了“知识型熟练技能”的内容，但却赋予了新的内涵，它强调了员工在长期的雇佣关系中，不断地通过一个有计划的工作岗位的分配，从而更系统地掌握了发现异常和变化、处理异常和变化的能力、以及指导他人发现和处理异常和变化的能力。在此基础上、浅沼万里通过对日美两国的企业的调查研究后、发现、与美国企业想比、日本企业更重视员工的“企业内部开发型技能”，因此，日本企业的员工要比美国企业的员工具有更多的“企业内部开发型技能”。但这个概念并没有完全回答日本企业究竟通过怎样的方式，让什么人,在什么时候去接受什么样的工作任务,来让员工掌握“企业内部开发型技能”的问题，为此，马（1997）在以上研究的基础上，通过对日本企业的实证研究，提出了以下的一个假说，即，在现代的制造业企业里,企业为提高劳动生产性要求员工所掌握的“企业内部开发型技能”包含三个内容，基本技能、统合性技能、组织性技能。所谓“基本技能”是指一些企业的基本规定，机器的操作规程，基本的操作方法、程序等一些重复性的工作能力;而“统合性技能”就是小池和男提出的所谓“知识性熟练技能”，或青木昌彦提出的“关连性技能”，是指一些在工作中发生变化,或出现异常问题时，发现问题的原因，并能及时处理或解决这些问题的能力；所谓“组织性技能”包含几个内容，一个是指导新员工掌握基本技能和统合性技能的能力，还有一个是组织和管理现场的工作内容、进度等的能力，另外还有协调与其他部门间的工作的能力。而日本企业的提高员工“企业内部开发型技能”的基本做法就是，首先要求所有的新录用的员工必须掌握基本技能，在此基础上尽可能地让其中大多数员工掌握统合性技能，然后在掌握了统合性技能的员工中，选拔一部分员工让他们进一步掌握企业的组织性技能。
但是，仅仅是企业按照这样的方针去要求员工，如果员工没有积极性，企业也不可能达到提高员工的“企业内部开发型技能”的目的，这就需要企业设计一个相应的诱因机制，那么日本企业又是如何建立一个相应的诱因机制，来激励员工按照企业的方针，不断地提高自己的企业内部开发型技能的呢?
三．技能形成的诱因机制
前面提到了在Aoki(1988)的研究中，青木昌彦指出日本企业通过对蓝领员工进行业务评价，分化同一年进入企业的同一学历的员工的晋升速度，来激励员工不断地掌握“关连性技能”，但仅仅这样还是不能达到以上所讲的掌握企业内开发型技能的目的的，为了准确地理解日本企业的技能形成的诱因机制的特征，我们先简单地讨论一下关于在企业内部劳动市场中，人力资源配置的诱因机制问题。
上世纪八十年代开始，做为一个新的研究领域，组织经济学的研究得到了迅速的发展，伴随着这个研究领域的发展，对企业内部劳动市场的理论研究也有了很大的进展。它为科学地解释日本企业的人力资源管理特征提供了非常有效的理论依据，但由于篇幅的限制，无法展开讨论，在这里仅仅围绕企业内部员工的技能形成做一个简单的概述。
为了让员工按照企业的要求努力提高自己的工作能力，企业要将职务安排、等级晋升、薪酬分配等的手段结合起来设计一个能激励员工努力工作的综合的诱因机制。但是、设计这样一个诱因机制，要考虑许多复杂的问题，下面我们对其中三个比较重要的问题做个简单地讨论。
首先是激励和风险分担的两难问题，也就是说,当员工的工作的努力程度或能力很难测定时，做为激励因素的薪酬可能不能真正反映员工的工作能力和努力程度，导致员工收入的不可预测性和不安定性，比如，当用业绩的大小来评价员工的工作能力或努力程度时，如果业绩很可能是一个员工自己无法控制的结果的情况下,用业绩为依据设计的激励机制就达不到激励员工努力工作或的提高工作能力的效果。而在很多企业人力资源管理的实际工作中,员工的能力或努力程度往往都很难通过业绩来测定，所以利用业绩评价来代替对员工的努力程度或工作能力的评价方式尤其对于不愿意承担风险的员工，就不能起到激励的作用;反而会使得企业不得不为了让员工承担其风险,而支付过高的薪酬，最终增加了劳动成本。这种激励和风险的两难问题也是代理理论中一个最基本的问题。当然,这样的问题不仅仅存在于设计薪酬机制时，在通过晋升机制来激励员工的时候也会出现类似的问题。
第二个问题是，由于员工的工作能力或努力程度不能被员工与企业之外的第三者准确地把握，而引起企业或员工发生道德危险（moral hazard）的行为的问题。尤其在企业对员工进行企业特定性技能的培训时，这一问题将变得更加明显。因为企业特定性技能具有除了企业和员工之外的其他人都无法观察的特点。当员工认为即使按照企业的要求掌握了这种企业特定性技能，企业也很有可能不能给予相应的评价时，为此而所设计的诱因机制也会失去预期的效果。
第三个问题是在设计诱因机制时，如何设计评价基准的问题。如果将评价基准定的过高，使得员工很难完成，那么员工将会失去努力的积极性；但如果定的过低，员工过于容易完成,企业就有可能过多地支付给员工报酬，导致既增加了劳动成本,还不能实现企业所设定的目标的结果。同时，当员工认为企业在前一期的要求基准定高了，一旦员工努力完成了，后一期企业就会提高其基准，使得他们付出比应该付出的努力过大的努力时,员工就会在最初就有意地降低自己的努力程度或能力，这种现象被称为“棘轮效果（Ratchet effect）”。在企业内部劳动市场中，企业在设计员工的能力或业绩评价的基准时，尤其要考虑这种“棘轮效果”的问题。在Gibbons(1987)的研究中指出，尤其是采用计件工资时，如果企业和员工之间没有一个长期的合约，就无法避免“棘轮效果”的问题。
针对以上的这些问题，许多理论经济学的研究提供了很多的解决方案，其中最被人们熟知的是Lazear and Rosen (1981)提出的顺次竞争淘汰（rank order tournament）的理论模型。在这个模型中描述了这样的一个方案：设定从若干个候选人中来选拔一位晋升到某一个职位上，而选拔的方式不是通过绝对评价的方式,而是通过相对评价的方式，只要事先保证将选拔出的候选人晋升的预定的职位上的同时,也保证将大幅度地增加晋升者的报酬水平的话，就会充分地激励各个候选人努力工作，去提高他们的工作能力。这个方案具有以下几个优点：第一、因为是相对评价，只要按照评价标准排出各个候选人的顺序即可，而不用像绝对评价那样，设定一个绝对的标准来对每个候选人做详细的评价,所以比较容易操作，尤其在被评价者处在一个共同的不确定的外部环境下的情况下，这种相对评价的方式更具有效率性。第二、这个方案可以避免企业发生诸如通过过低地评价员工的工作而减少对其报酬的支付之类的道德危险行为的问题，这是因为，这种顺次竞争淘汰的方法事前已经规定了晋升者的人数和所得到的报酬，而且无论几位候选者如何，都必须选拔出规定的人数以及支付给他们相应的报酬。但是，这种方法很可能导致候选人(参加者)之间的过分竞争，从而破坏工作中互相之间的协调性和团队精神: 或者，相反地也会出现候选人(参加者)合谋减少工作的努力程度的问题。
其次，Macleod and Malcomson (1989)的研究也提出了在一个模型，这个模型试图解决企业内部劳动市场中由于第三者不能观察到员工的工作能力或努力程度而引起的道德危险行为的问题。这个模型设计了一个内部晋升机制，具体地讲，首先企业预先设定一个职位等级，并且把员工进入企业的入口设在这个等级的最低一级的职位上，也就是说进入企业的员工必须从这个最低的职位开始。另外设定好对各个职位的工作的要求标准，以及与其职位等级相应的报酬水平，随着等级的上升，报酬也将随之得到相应的增加，同时所要求的标准也随之提高，对企业的贡献度也随之增大。不论各个职位的员工实际上的工作努力的程度如何，企业都按预先规定的职位等级支付给相应的报酬。员工进入企业后，从最低一级开始，只要达到预先设定好的各个等级的标准，员工即可晋升到上一个职位；但是，一旦员工被评价为没有达到所在职位的要求基准时，其员工就要被解雇。在这个模型中，如果员工认为只要经过努力，按照自己的能力就可以达到预先被设定的某个职位的要求基准，从而可以晋升到自己将要努力达到的职位，并且能够相应的报酬，员工就会为得到相应的评价，而充分地显示自己的工作能力和努力工作。相反，如果员工认为即使经过努力，按照自己的能力也无法达到预先被设定的职位的要求基准，则员工会自动地离开这个企业。因此，只要企业设定一个合理的职位等级和各个职位的要求基准、以及相应的报酬水平，通过员工自己的选择，就会同时避免员工的道德危险行为和棘轮效果的问题的发生。
青木昌彦(Aoki (1988))认为，可以用这个模型来解释在日本企业的内部劳动市场中人力资源的等级制度和管理方式。但是，伊藤秀史(Itoh (1994))则指出，这个模型假定当员工不能达到企业所要求的最低基准时,就会被解雇。而日本企业在事实上很少解雇员工，因此这个模型并不适用于解释日本企业的人力资源管理机制。
另外，对于日本企业是如何设计激励员工不断掌握“企业内开发型技能”的问题的实证研究也有很多，其中具有代表性的是小池(1991)的研究，小池和男认为，日本企业为了让更多的员工不断地提高自己的“知识性熟练技能”，采取了职能资格制度、技能工资、定期升薪、工作评定(日语被称为“查定”)等的四个管理策略。所谓职能资格制度、简单地讲就是将企业的所有工作内容，按照所要求的能力的大小和工作的难易程度进行分类整理、最后归纳为几到几十个能力(资格)等级，所有的员工都沿着这个统一的能力(资格)等级来向上晋级。而所谓技能工资就是企业按上面将过的职能资格等级设定的、与各个资格等级相应的工资水平;依照预先规定的职能资格等级的要求，定期地提升员工的工资就是所谓的定期升薪，而升薪的幅度要根据每年多次的对员工的评定结果来决定，这就是所谓的工作评定(查定)。
小池和男的研究为我们提供了理解日本企业如何调动员工努力提高自己的“企业内开发型技能”的积极性的一个线索，但并没有能从动态上说明日本企业是怎样通过以上的四个管理方策来激励员工的，对于在这个问题上的研究成果，我们在以后的几章里,陆续做一些详细的讨论。在此，先将马（1997）的研究中提出的关于日本企业内诱因机制的一个假说做一个简单地介绍。以后的几个部分也将围绕这个假说来讨论日本企业人力资源管理所具有的特征。
马（1997）的研究中认为，日本企业为了不断地激励员工去依次掌握“企业内开发型技能”中的基本技能、统合性技能、以及组织性技能，在以上各个阶段，通过组合各种激励因素建立了一个动态的晋升机制。具体地讲,就是在员工掌握基本技能的阶段，企业设定一个绝对的能力基准，对员工进行绝对评价来决定他们的晋升；而在员工掌握统合性技能的阶段，企业通过相对的评价来分化员工的晋升速度，从而不断调动员工在较大的范围内积累自己的“资历”；然后在员工掌握组织性技能的阶段，企业采用顺次竞争淘汰的机制来激励一部分优秀的员工从事企业基层的管理工作。同时，还将薪酬机制与以上的晋升机制有机地结合在一起，共同发挥一个综合的激励作用。具体地讲，在掌握技能的各个阶段，企业将一小部分最优秀的员工较快地晋升到比较高的职位上，并支付给他们较高的报酬，让他们尽早地在掌握了基本技能和统合性技能后，再努力地掌握组织性技能，最终让他么担任企业的管理工作；但是，为了让更多地员工掌握更多的统合性技能，而不让员工过早地丧失提高自己的统合技能的积极性，尽量根据他们在掌握各种关连性技术能力的程度来调整他们的晋升速度，让他们中的大多数最终达到同样的等级，同时通过晋升速度的不同,来拉开他们的工资差距。最后,根据员工的工作年限或年龄等因素来支付给员工一定的报酬，来缓和由于竞争带来的风险，让员工安心去提高自己的工作能力。
也正是因为这样的一个动态的综合的诱因机制发挥作用的结果，使得许多人从表面上认为日本企业的人力资源管理具有“年功序列”的特征。但实际上，日本企业的员工所面临的是一个长期的激烈竞争的环境，只有几十年如一日的为企业努力工作的员工最终才能在这个竞争中得到较好的待遇。
以后我们将围绕以上讨论的内容，分以下四个部分来具体讨论日本企业人力资源管理的特征。第一部分为日本企业人力资源管理的制度设计，主要讨论日本企业的“职能资格制度”;第二部分为日本企业内部的OJT与“企业内开发型技能”，主要讨论日本企业是如何通过OJT来达到提高员工“企业内开发型技能”的目的的;第三部分为日本企业内部的诱因机制，主要讨论日本企业是如何进行对员工的评价、晋升、和提薪的。最后，第四部分为日本企业人力资源管理的变化和动向，将讨论上世纪九十年代以来，日本企业对人力资源管理所进行的一系列改革及其变化，以及最近的一些新的动向。
参考文献:
Aoki, Masahiko (1988). Information, Incentives and Bargaining in the Japanese Economy, Cambridge University Press, Cambridge.
Aoki, Masahiko(1994),“The Japanese Firm as A System of Attributes: Survey and Research Agenda,” Aoki, Masahiko and Dore, Ronald(eds.),The Japanese Firm: The Sources of Competitive Strength, Oxford University Press.
浅沼萬里(1994)，“職場の労働組織と全社の人的資源管理”京都大学経済学部ワーキング・
ペーパー・シリーズJ-1。
浅沼万里(1997)，《日本の企業組織：革新的適応のメカニズム――長期取引関係の構造と機能》，東洋経済新報社。
Baker, G. P. (1964), Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, NBER, New York.
Baker, G. P (1992), “Incentive Contracts and Performance Measurement,” Journal of Political
Economy, Vol. 100. pp.598-614.
Cole, Robert (1994), Different Quality Paradigms and their Implications for Organizational Learning, Aoki Masahiko and Dore, Ronald (eds.), the Japanese Firm: The Sources of Competitive Strength, Oxford University Press.
Doeringer, Peter, B and Piore, Michael,J (1971), Internal Labor Markets and Manpower Analysis, D. C. Heath and Co., Lexington, Mass.
Gibbons, Robert. (1987), “Piece-Rate Incentive Schemes,” Journal of Labor Economics, 5, pp. 413-429.
James E. Rosenbaum (1979), “Tournament Mobility Career Patterns in a Corporation”, Administrative Science Quarterly, Vol. 24, pp.220-241.
Harris, M and B. Hailstorm (1982), “A Theory of Wage Dynamics,” Review of Economic Studies, 49, July. pp.315-333.
伊藤秀史(1992) “査定・昇進・賃金体系の経済理論――情報とインセンティブの見地から” 橘木俊詔編『査定・昇進・賃金決定』有斐閣。
Itoh Hideshi(1994)，“Japanese Human Resources Management from the Viewpoint of Incentive Theory”, Aoki Masahiko and Dore, Ronald(eds.),The Japanese Firm: The Sources of Competitive Strength, Oxford University Press.
小池和男(1977)，《職場の労働組合と参加――労使関係の日米比較》東洋経済新報社。
小池和男(1991)，《仕事の経済学》東洋経済新報社。
Koike Kazuo(1994)“Learning and Incentive Systems in Japanese Industry, ” Aoki Masahiko and Dore, Ronald(eds.),The Japanese Firm: The Sources of Competitive Strength, Oxford University Press.
Lazear, E. P. and S. Rosen (1981), “Rank-order Tournament as Optimum Labor Contracts,” Journal of Political Economy, Vol. 89, No. 5, pp. 841-864.
Lazear, Edward P. (1992), “The Job as a Concept,” William J. Bruns, Jr., ed., Performance Measurement, Evaluation, and Incentives, Boston: Harvard Business School Press, pp. 183-215.
Macleod, W. B. and J. M. Malcomson (1989), “Reputation and Hierarchy in Dynamic Models of
Employment,” Journal of Political Economy, Vol. 96, No. 4, pp. 832-854.
Malcomson, J. M. (1984), “Work incentive, Hierarchy, and Internal Labor Markets,” Journal of Political Economy, Vol. 92, No. 3, pp. 486-507.
馬駿(1997)“技能形成のためのインセンティブ・システム――日本の電機企業Ｍ社の事例 研究を通して”《日本労働研究雑誌》11月号pp48～61。
馬駿(1998a)“ある電気メーカーの昇格昇給管理に関する実証分析”京都大学経済学会《経 済論叢》第161巻第4号pp31-56。
Paul Milgrom & John Roberts (1992), Economic Organization & Management, Hall Englewood Cliffs, New Jersy.
Prendergast, Canice (1992), “Career Development and Specific Human Capital Collection,” Journal of The Japanese and International Economies, Vol.6, pp.207-227.
Sako Mari (1994), “Training, Productivity, and Quality Control in Japanese Multinational Companies,” Aoki Masahiko and Dore, Ronald (eds.), the Japanese Firm: The Sources of Competitive Strength, Oxford University Press.
Simon, Herbert A (1951), “A Formal theory of the Employment Relationship”, Econometrica, 19, pp. 293-305.
