)归核化战略
归核化战略结合20世纪80年代以来战略管理实践的发展，美国战略管理学家马凯兹进一步提出了归核化战略的新概念。1990年马凯兹（Constantinos C. Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后的几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。据马凯兹分析：20世纪80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。
所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。
归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。
归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务，通用电器在实施归核化战略的过程中为了强化核心业务，不仅出售 回收了110多亿美元的资本，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一批其核心能力相关的资产，进一步增强了其核心业务。
战略创始人马凯兹欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。而日本一些大企业则以调整企业发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略。这一切都说明“归核化”是竞争的需要。
第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。
第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。
第三，过程是多种策略的综合运用。
第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。
美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一，中度多元化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。
GE公司的归核化第一，明确界定公司未来发展的业务领域。1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。
第二，公司内部合并。GE公司将1980年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并为13个事业部。
第三，出售企业。对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。1981-1992年间，GE公司出售了大量的行业和企 业，回收资金总额达110亿美元。
第四，收购企业。对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。1981-1992年间，GE公司大量的收购企业，交易金额逾百亿美元。
第五，合资合作。对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展至全球市场。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。
第六，强化优势。对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。
学者们对80年代末以来大企业的归核化战略调整行为进行了研究，同时发现GE公司的数一数二原则简单明了，很快传遍各国，成为各国大企业进行行业选择时的指导原则。所谓数一数二原则是指：GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一、第二位置；现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍无法达到第一、第二位置目标的，就必须关闭或出售，公司从此行业中撤出。“数一数二”既是企业归核化的原则，同时也是企业要达到的目标。
苹果公司一．企业尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保持稳定发展。
在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的未来发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈。进入高技术领域发展的企业，如果多跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶点水平。没有技术领先优势，就没有市场优势。在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响。这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起“归核化”运动具有显著的示范效应。
社会生产过程深化使知识与技术成为企业发展的重要要素，在这种条件下，产业的技术特性决定了企业的经营结构。如果企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展经营范围的空间也有限；如果企业准备进入的产业对技术积累有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入技术非相关领域，就会丧失经验优势。而且，由于在新的业务领域开始经营，必须购买新技术，使企业若把技术投资分散在多个方面，势必降低主营产品的创新投入，危及企业在主要市场上的竞争能力。例如，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属员大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。1997年第4季度，苹果公司的帐面上再度出现盈利。
二．归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平。
1995年，美国电报电话公司(AT＆T)宣布退出电脑生产领域将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司。AT＆T公司自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。十几年来，AT＆T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。由于各部门都只关注和强调自身的发展，相互之间时有冲突，致使AT＆T的核心业务一一通信服务无法重点发展，限制了新技术的应用效益。1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司经营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场，AT＆T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。为此，AT＆T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务。一分为三以后，独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30—40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。AT＆T公司则分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场。1998年7月，AT＆T公司宣布收购TCI公司。TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT＆T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围。在AT＆T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标。通过调整，AT＆T公司形成了外向国际通信，内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平。
海尔集团一．归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟。
归核化不是多元化的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化创造条件，它一方面体现了企业资源配置的优先次序，即加强对核心业务的支持；另一方面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其他领域的扩张。GE公司这么做了，GE公司取得了成功；很多公司效仿GE公司，也获益不浅。中国企业在这方面有很深刻的教训。万宝冰箱在20世纪80年代就达到了百万台的年产量，当时已脐身于世界最大冰箱生产厂的行列。接下来万宝公司一下子兼并收购了省内外几十家企业，经营领域涉及到洗衣机、电饭锅、微波炉等好几个家电系列，结果使得企业陷入因境。万宝集团多元化经营不成功的要害是进入新领域过早并且节奏不对，采取的齐头并进，全面铺开的战略，即没有体现资源配置的优先次序，有没有考虑到扩张的时机和节奏。熊猫彩电在20世纪80年代也曾有过不错的业绩，但进入90年代以后，由于盲目进入通讯、计算机制造、VCD、洗衣机、寻呼机、空调等多个领域，对自己的主营业务没有清晰的定位，致使不仅多元化经营没搞好，反而连带着使熊猫彩电的品牌形象也受到了损害。以桌面排版技术起家的巨人集团在实施多元化时，曾在不到1年的时间里推出了100多个品种，最后招致全军覆没，这是全面铺摊子、搞无限多元化的典型。这方面，中国也有成功的例子。青岛海尔集团不仅主营家电而且也涉足厨房设备和保健品，但海尔的“循序渐进”不同于万宝的“齐头并进”，按海尔人自己的说法是，“在涉及的每一个领域都要做到前三名”，这体现了归核化所倡导的“数一数二”法则，所以海尔的多元化经营比较成功。
二．归核化有利于中国多元化企业培育核心能力。
企业现有经营领域与未来的经营领域之间必须进行良好的整合，这不仅是培育和提高企业核心能力的要求，而且也是企业成长的重要战略措施。归核化要求企业对自己的业务有清晰的认识和明确的定位，以此为基础对企业现有经营领域进行良性整合，归核化既要求企业剥离非相关业务，从相关度较低的经营领域里撤退，又要求企业加强对核心业务的扶持和扩张。企业对现有业务的认识和判断，以及对未来发展方向的选择，有利于企业将那些技术含量高，市场潜力巨大的业务确立为企业的核心业务；确立了核心业务之后，集中资源对核心业务的全力支持，由于企业在该领域形成持续的竞争优势，并有可能将这种竞争优势最终转变成为企业的核心能力。在这方面，中国有的企业已经走在了前面。
以浙江横店集团为例，横店集团创建于1975年，创建时是一个专业化的丝厂，后来通过一体化的方式成功地创办了针织厂、内衣厂、印染厂、纺织厂等不少厂。进入80年代以后，各地乡镇企业蓬勃兴起，轻纺行业竞争日趋激烈，企业领导人徐文荣提出，必须跳出轻纺行业圈子，发展技术含量高的产品。他力排众议，果断地抓住机会进入了磁性材料新领域。到1983年，从事磁性材料的职工只占职工总数的9%，但所创利润却占了24.6%。第二年，创利润的比例提高到了41.72%，搞磁性材料的职工人数比例却下降到了7.5%。经过多年的发展，磁性材料变成了横店集团的主导产业，横店成了“中国的磁都”。80年代中后期，国家实行治理整顿，横店集团从实际出发，进行了具有归核化性质的企业改革，提出了“稳定轻纺、发展磁性、开发化工”的调整方针，采取“关一批、转一批、保一批、投一批”的措施，大刀阔斧地进行产业结构和产品结构的调整。进入90年代以后，横店集团又明确提出，在工业项目投入上“非高科技项目不上”，使得横店集团的产业结构，从劳动密集型向技术密集型转变，从粗放经营向集约经营转变。目前，横店集团已涉及电子、医药、化工、轻纺、建筑建材、汽车以及影视文化旅游等产业，其中，电子类产品占58%，医药（包括药物中间体）占22%，其余占20%。横店集团的磁性材料、扬声器、化成铝箔、医药中间体和电子镇流器是全国同类产品中最大生产和出口基地。可以看出，横店集团这种多元化发展的格局是在自身发展过程中进行不断选择、淘汰的结果，这种对业务的选择和淘汰暗暗符合了归核化剥离非核心业务、加强核心业务的宗旨。
深圳赛格集团1993年以前的多元化程度很高，涉足的行业领域多达几十个，总资产为38．14亿元，总负债金额计为34．08亿元，净资产为4．06亿元，其中赛格方净资产为-0．96亿元，资产负债率高达11．3%。全年实现销售收入共19．18亿元，亏损1．11亿元，其中赛格方亏损1．75亿元。被外界被为“漏水的航空母舰”。1993年1月，赛格集团开始了具有归核化性质的企业改革，明确地提出了赛格集团的总体发展战略：“坚持一个中心(经济效益)，面向两上市场(国际、国内)，实现三大转变(向高科技产业群体转变、向内涵式集约化经营方式转变、向现代企业制度转变)，把赛格集团建设成为以电子高科技产业为主导的多元化、现代、国际化的企业集团”。上述战略实施到1997年底，赛格集团的总体状况发生了巨大的变化，形成了如下格局：(1)总资产95．7亿，是1992年的2．5倍，净资产31．5亿，是1992年的7．8倍；(2)1997年销售收入41亿元，利润3．6亿，且累计消化了1993年以前的亏损5亿，偿还债务本息10亿多；(3)经营领域集中到电子、商贸、金融、房地产四大产业，其中电子工业占总资产和销售收入的80%，形成了明确的主导产业；(4)企业数目减少近半，其中合并财务报表范围的企业29家，上市公司4家，形成了明显的经济规模，尤其是集成电路设计中心是中国同行业最大规模的企业；(5)工业产品形成了四大生产基地：移动通信、微电子、显示器件和视听产品。
横店集团和赛格集团的企业改革都是通过向核心业务(一个或多个)回归和集中资源，形成了企业的竞争优势，优化了产业结构，形成和提高了企业的核心能力。横店集团和赛格集团的归核化策略及其成功是较早和为数不多的。因此，赛格集团的归核化经验更值得中国同类企业借鉴。
三．归核化有利于产业结构的调整和升级
当前中国正处在产业成熟和产业升级不断加快、工业结构由传统型转向现代型的特殊时期。随着人均收入的提高和科学技术的进步以及买方市场的形成，工业结构明显地随着市场需求的变动而变动，除了纺织、机械、钢铁、化工等传统产业依次从成熟走向衰退，一大批像汽车、电子、电脑、通讯设备等行业的产品也面临着升级换代不断加快的压力。这个资源不断从传统产业向新兴产业转移的过程在西方用了一、二百年的时间，而在中国却被压缩在几十年的时间里来完成。如此集中剧烈的结构调整，如果让市场法则在目前“大而全”、“小而全”、“小而散”的企业格局下进行自然淘汰，其效果远不如由大企业集团实施归核化策略，通过围绕企业核心业务而进行的存量调整更有利于资源的优化配置。多元化大企业集团的归核化策略有利于企业产品、产业、技术结构和企业的组织、规模、管理结构加快调整，是综合性地解决国有企业改革攻坚难题的有效形式。随着“入世”的日益迫近，一批具有大规模生产的成本优势，高强度投入的技术优势，全球化网络的营销优势的世界级大企业正在快速进入我国市场，这对我国目前产业集中度低、行业分布散、企业规模不经济的现状是一个严峻的挑战。为了加快国有经济的战略调整和国有企业的战略重组，为了顺利完成我国产业转移和产业升级的历史任务，归核化策略在中国企业的实施显得势在必行。
确定企业核心业务一． 确定企业的核心业务
选择和确定企业的核心业务是企业实施归核化的第一步。有的企业的核心业务是在确定的核心能力基础上展开的，那么这类企业的核心业务是明确的。但是对很多企业来讲，在决定实施归核化变革之前，核心业务需要从企业现有的若干个业务中去选择，因此，这类企业的核心业务是不明确的。企业在选择核心业务时，应该充分考虑一下因素：
（一） 选择核心业务应面向未来。 核心业务是企业未来一段时期内的战略重点，核心业务的选择是企业面向未来的战略制定。参考欧美等国企业的经验，企业的核心业务一般是那些市场增长潜力巨大的业务。例如诺基亚在选择手机业务时，充分的预测和考虑了全球手机市场的巨大需求。
（二）核心业务是企业在现在或不久的未来可以形成竞争优势的业务。GE公司的“数一数二”原则充分的说明了核心业务的这一特性。对于企业在现在和未来都不能处于竞争优势地位的业务，一般来说是不适宜于作为核心业务的。
（三）核心业务可以根据现有业务的分布状况来选择。现有业务的分布状况也是企业选择核心业务时应该考虑的重要因素。如日本的NEC公司在计算机与通信领域都拥有庞大的业务群，20世纪70年代以来，公司将计算机领域和通信领域的业务进行有效整合，构成了公司在计算机通信领域的新业务，长期以来，NEC公司在计算机通信产业都处于了领先的地位。
二．剥离非核心业务
企业确定了核心业务后，对非核心业务要及时进行剥离，只有剥离非核心业务，才能集中使用企业有限的技术经济资源，才能为支持核心业务创造条件。企业在剥离非核心业务时，通常有以下方法：
（一）出售企业。参照GE公司的经验出售企业由两方面好处，一方面，出售企业时企业的技术、无形资产等都可以评估作价，不会对企业造成过多损失，而且，出售企业不会是企业面临大量裁员的难题；另一方面，出售企业可以换到大量现金，这对企业的发展是相当重要的。因此，出售企业是归核化企业退出非核心业务的最佳选择。
（二）关闭企业。与出售企业相比，关闭是一种无可奈何的选择。企业的技术、无形资产、人力资源等都随着企业的关闭而变得一文不值。关闭需要企业高层决策者拿出“壮士断腕”的勇气和魄力。
波士顿矩阵三．强化和支援核心业务
归核化体现了企业内资源配置的优先次序，即企业内的资源首先要满足核心业务发展的需要。归核化要求企业集中技术经济资源来发展企业的核心业务，建立企业在核心业务市场的持续竞争力和竞争优势。具体说来，企业强化和支援核心业务的途径如下：
（一）加强内部开发能力
企业内部的自主开发能力是对核心业务的支援最主要的方面。通过加强内部技术市场开发能力，可以大大提升核心业务的市场竞争力，保持领先地位。这表现在先发型企业的核心业务绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要开展的业务是一个全新的业务时，该业务尚未形成一个产业，其他企业很少涉及。在这种情况下，先发企业新业务的开拓只能从内部发展而来。如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的许多业务如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都处于领先地位，这使得GE的核心业务有许多就是由内部发展而来的，并且形成了核心业务群。在中国电子电器行业，海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称，其核心业务也大多以内部发展方式形成，并通过持续的内部创新强化核心业务的领先地位。现在海信以每周两个新产品的速度向子公司提供新产品和新技术，仅数字化和模拟化相结合及数字化产品的技术储备已达百余种。
（二）外部购买
企业通过外部购买的方式获取强化和支援核心业务其实质是将其他企业的技术经济资源内部化。具体方式有：直接购买技术和诀窍、购并拥有这种技术和诀窍的企业等。在20世纪50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产业务领域。但当时，夏普并不具备在这两个业务领域内足以取胜的相关的技术资源，因此夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与来自美国的利通公司（Litton）（微波炉技术的革新者）的合作获得了微波炉制造技术。进入20世纪90年代后，通过兼并方式从外部获取自身发展核心业务所需的技术资源的例子越来越多，特别是在汽车、电信、IT产业等领域。如美国电信公司兼并美国MCI 战略结盟通信公司，韩国三星集团收购美国AST电脑公司股票成为其最大股东，美国福特公司兼并马自达公司等都是为了加强自身的核心业务，巩固和加强相关产业的发展。
建立战略联盟通过建立战略联盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心业务的成长，从而能比竞争对手更快地进入新行业。据资料，90年代以来，美国国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的速度快速增长。缔结国际联盟已成为跨国公司增强核心能力的重要手段，如1997年7月，IBM、东芝和西门子宣布三边结盟，为开发256兆位存储芯片，联合投资19亿美元。在国内，1997年长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。而海尔与东芝、三菱重工、意大利梅洛尼等公司的结盟，使海尔空调、滚筒洗衣机、微波炉等在市场上大获成功。
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