)品牌商品力
商品力是品牌赢得市场竞争的基础
品牌商品力品牌商品力，即品牌产品的品质个性、品牌产品的数量与种类、品牌产品的功能变化、品牌产品内在的科技含量等。是企业通过产品质量、价格、设计、多样化等表现出的实力。是产品变成商品以后的交换能力，交易能力，同时也是消费者所认知的该品牌商品本身对消费者的吸引力。
品牌商品力：它包括：企业形象、品牌特征，品牌产品的品质，品牌产品售后状况调查，品牌产品的重大问题点
品牌商品力商品力的强化：主要通过确定产品的目标消费者、产品的定位、概念，另外，商品的品质、外型、命名甚至外包装都要体现出“概念”，让消费者感觉到产品的效用，要真正做到以消费者为中心。
企业能否在市场中生存，能否在竞争中确立自己的品牌，具有强大的品牌力，其根本点在于企业生产的产品能否顺利地进入市场，并在市场上得到消费者的认可。因此，对于一个品牌的创立，产品是其物质基础。同时，成功的产品并不等同于本身十全十美的产品，而应是被市场确认的产品。
品牌的商品力构成可分为两个部分：一是构成商品力的基础部分；二是构成商品力的强化部分。
品牌商品力的基础部分
品牌商品力构成品牌商品力的基础部分是指品牌商品的价值与价格之比。著名营销学者菲利普·科特勒教授认为价值就是指消费者对产品满足各种需要的能力的评估。要完整地考虑商品的价值，则要从商品的整体概念出发。商品整体概念包括有形的物质和一系列无形的服务，主要涵盖了功效、品质和服务三个内容。
1．功效
(1)．产品的功效和新产品策略
产品的功效是指产品提供给消费者的基本效用和利益，它是消费者需求的中心内容。消费者购买某种商品不是为了获得产品实体本身，而是为了满足某种需求。
在市场日益成熟的今天，要找到这种有全新效用的创新产品是相当困难的。也正是由于可满足消费者尚未满足的需求，这种效用对提高品牌的商品力有着异乎寻常的强大功力。但更多的时候，企业是采取“换代新产品”和“改进新产品”策略。换代新产品策略是指在原有产品的基础上，部分采用新材料、新技术而制成的性能有显著提高的新产品，也称为革新新产品。如数字式移动电话取代模拟式移动电话。改进新产品策略是指企业采用各种新技术，改进现有产品的性能，提高其质量，增加款式、花式而制成的新产品。海尔推出的一拖四空调就属于改进新产品。
(2)．以保证高商品力为原则进行产品开发
由于商品力的基础部分是价值及价格之比，因此企业在为消费者开发有新功效的产品时，必须考虑到消费者为获得这种功效所要付出的成本。在这时，价值工程的核心思想——以最低的费用向用户提供所需要的功效，在设计时就有着重要的指导意义。
消费者追求的既不是不顾成本而形成的产品功能，也不是只讲成本而限制产品功能的实现，而是产品功能与其所需费用之间的平衡。因此，作为企业生产者，必须以保证高商品力为原则进行产品的开发。
依据价值工程的思想，通过对功能的分析研究，能够冲破产品结构和服务方式上的传统束缚，在满足和提高用户需要的前提下，使产品和服务产生突破性进展，大幅度地降低产品成本和提高产品价值。日本在60年代抓住手表的功能就是显示时间这一基本功能，利用电子技术和液晶显示的新方法，把传统的机械指针手表改造成为电子数码显示表。这在提高显时精确性的同时，也大大降低了手表的成本，创造出十分廉价的手表，一举将手表王国的称号从瑞士手中夺了过来。这就是通过降低价格来提高商品力的典型案例。
在“以低成本实现必要功能”这一价值工程的核心内容中，低成本显然是企业所追求的目标，但“必要的功能”应由谁来确定呢?有人会认为，当然是技术人员。他们最懂产品的基理，也最懂产品的功能。但从商品力的角度来看，产品的功能是要由消费者来确定。如由企业来确定产品的功能，而不顾消费者的需求，来盲目地确定产品的功能，容易造成功能的富余或功能不足。前者直接导致成本过高，后者必然出现不能满足消费者的需求，其结果都会使自己的产品走向市场的误区，使商品力大受影响，最终是导致品牌被挤出市场。因此，产品开发是以能保证高商品力为原则的。
2．质量
(1)．质量与商品力
当前，许多企业对质量的作用均十分重视，但往往对现代质量观了解甚少。由于质量的优劣最终是要通过消费者来测试的，因此，营销部门在确定质量时要以消费者的评判作为衡量标准。顾客是根据他对某种产品或某项服务的实际体会同他的要求(已经表述的或没有表述的要求、意识到的或仅仅是感受到的要求)对比而对质量的优劣作出判断。
由顾客来判断产品的质量标准，这意味着质量并不意味着绝对意义上的“最好”，而是指适合于某些顾客的条件。一般而言，顾客最注重的有两点：一是最终的实际用途；二是价格。
与质量有关的因素。
1)操作特性；
2)寿命和可靠性；
3)安全性要求；
4)设计制造质量的成本；
6)对使用环境及其它外来影响的要求；
7)使用产品的费用情况等。
考虑这些因素的目的在于，商品生产商应在产品或服务的质量成本和顾客出得起的价格之间求得恰当的平衡，并依此来确定质量。企业必须认识到，顾客眼中的质量并非是想象中希望获得的“最好”质量。顾客一般不会为了最好的质量，而不顾其价格；也不会为了价格而不顾所需商品的质量。一般来说，商品力与质量存在着正比关系，与价格存在反比关系。
(2)．商品力对质量管理提出新的要求
商品力对企业的管理工作提出了新的要求。
1)应突破质量管理工作只局限于诸如原材料、零件、成品等的检验这样一些技术和生产环节的现象，使质量管理工作渗透到对消费者需求的把握。要把确保质量和质量成本作为公司经营的目标，追求“最适度”的质量目标。
2)要特别注重产品的可靠性等消费者在使用中能体会到的质量指标。消费者是无法象生产者一样对产品的质量有一个全面彻底的了解，其对质量的评价通常是建立在自身使用体会或别的消费者的口碑。因此，生产者要特别注重与消费者紧密接触的一些质量指标。以彩电为例，消费者最关注的是它的图像效果。而对是否耗电倒并不关注。
3)要力争取得一些公认的质量标准。在许多行业，消费者对产品质量的认知程度是非常有限的。越是这样的行业，一些公认的质量标准越是受到重视。站在社会福利的角度，权威性的质量标准是保护消费者权益的重要手段；同时，消费者也信任这些质量标准。因此，企业取得公认的质量标准的认可，对提高商品力的作用是巨大的，如IS09000系列标准。
3．服务 
品牌商品力
(1)．服务革命的兴起
目前，世界各地开始兴起一场“以消费者为中心”，“以消费者满意为导向”的服务革命。这场服务革命实质是企业价值观的革命，是一场企业文化的改革运动。它使人们认识到，要在2l世纪消费者主导的市场竞争中生存，服务已成为赢得消费者，留住顾客的竞争优势。社会经济的发展，大众的消费型态也在发生演化。
理性的消费时代：重视品质、性能及价格，以好、坏为判断标准
感性的消费时代：重视品牌、设计及使用性，以喜欢、不喜欢为判断标准
感动的消费时代：重视满足感及喜悦，以满意、不满意为判断标准
从以上的消费型态的变化中，可以看到人们对服务的期望越来越高。同时，竞争的加剧也使生产商意识到服务是一项可充分利用的资源。在一些已趋成熟的产业中，产品之间的差异很小，这时，生产商会设法利用服务来使品牌差异化。面对这样的趋势，西方一些企业已通过向消费者提供服务产品，为企业创造了大量的利润。IBM公开宣称：“IBM就意味着服务。”很多与IBM打过交道的顾客众口一词地承认IBM的服务是无与伦比的。IBM也正是依靠成功的服务策略，使它在电脑行业取得了持久的领袖地位。在国内，海尔执行“零缺陷”的服务准则，为海尔赢得了良好的口碑。
这场以顾客满意(CS)为导向的营销革命，弥补丁传统营销中将企业经营焦点集中在企业内部的缺憾，将触角深入而广泛地伸入市场及整个社会。“以顾客满意为导向”的服务策略，必须是触及消费者心理层次，触及市场的人性面的策略，与商品力有着密切的关系。
(2)．实施服务策略，赢得顾客忠诚
1)了解顾客，是顾客服务的前提和基础。
卓越的服务必须建立在了解消费者的基础上。一个追求服务的企业，必须不时地考虑自己的顾客的需求和期望是什么，这些需求和期望中，对他们来说最重要的是什么。因此，企业须不断询问顾客对目前服务的满意程度，给他们机会说明自己的愿望，并在此基础上制定可操作的服务策略。
2)建立顾客至上的企业文化。
要提供优质的服务，必须使“顾客满意”的理念扎根于基层员工的价值观中，使“顾客满意”成为全体员工的责任。这是由于在许多服务过程中，消费者面对的是企业基层的员工，他们是从企业基层员工身上感受到服务的魅力。从中可以看出要让一个品牌在消费者心目中有强大的商品力，一线员工的服务是非常重要的。因此，企业的经营者若想真正提高服务品质，必须建立以顾客为中心、顾客至上的企业文化，让每一个员工都知道自己在顾客服务中的作用。
3)留住忠诚员工。
要赢得终生顾客，必须留住忠诚员工。唯有忠诚员工，才能为公司留住忠诚的顾客。忠诚的员工加上忠诚的顾客，将构成公司的长期优势，因为是通过员工，而不是通过主管，顾客得以和企业建立起信任和期待的关系。
4．科技开发——商品力的保证
(1)．新技术的开发策略
当今的企业家已普遍认识到，最有力的竞争手段就是体现在产品中的科技含量。高技术含量不仅可使产品在市场竞争中取得绝对的优势，并使企业获得高额的利润。在1992年，上海家化的产品毛利约为12％。但企业一贯致力于科技开发，现已拥有国内最大的化妆品研究与开发中心。到1997年平均毛利已达到33％，部分已超过40％。国内一些著名品牌，无一不是通过技术创新取得优势的，如海尔、联想等。也正是在竞争的压力下，从计算机到饼干，从半导体到运动鞋，全世界的制造商都在争取更快地开发新产品，将技术作为提高商品力的重要手段。
因此，可以说要保证自己的商品力在消费者心中长盛不衰，一定要加大科技开发的力度，提高产品中的科技含量。一般来说，新技术的开发策略有以下几类：
1)进攻策略。这种策略要求较大的投入(资金和人力)，在战略目标的某一领域内进行系统的、深入的科学研究和技术开发，不断有领先的技术创造发明问世，形成自己的特色。如海尔集团就采取这种策略。它拥有中国最强大的家电研究中心，专门从事新技术的开发，为海尔产品的优良品质提供了支持。
2)跟踪策略。这种策略的出发点是让采用进攻策略的单位先开发出某种技术，然后在参考借鉴的基础上，开发出类似的成果。在医药、化工、材料、家电等行业，常采用这种策略。一般来说，同样的产品，同样的技术不会在全球的所有地区的市场上同时出现，均存在明显的时滞和梯度差。这种时间和地域上的差异造成了技术在国际间流动的机会，也给企业选择正确的技术策略带来了机会。
3)寻隙策略。它是一种在市场中寻找空隙，组织科技力量填补空隙，并扩大市场占有率的策略。对于科技力量相对薄弱的企业，在同强大的对手竞争时，这是常用的取胜手段。如当年重庆奥妮公司就针对洗发水都是从化工原料加工而来的现状，开发出以植物为原料的差异性产品；并细分消费者的年龄，推出适合不同年龄段的不同配方的洗发水，从而在竞争异常激烈的情况下切割到了自己的市场份额。
消费者理解的产品与生产商理解的产品是不同的。这样的情况下，如果能给商品塑造一种能让消费者理解的概
品牌商品力1．目标市场策略
百事可乐在与可口可乐竞争的过程中，提出“百事，新一代的选择：”，以年轻人为自己的目标市场；娃哈哈早年了解到国内营养液全是老少皆宜的全能型产品，于是选择了儿童为目标市场，开发出一种儿童专用的营养液，从而脱颖而出。通过目标市场策略，容易集中企业的竞争优势，也容易集中消费者的心理概念，将自己与其它的品牌区别开来。让目标市场的消费者充分意识到这是专为他们生产的产品，是更加适合他们的产品。这样就强化了品牌的商品力。
军事家克劳塞维茨认为，在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。事实上，这为目标市场策略提供了最好的军事佐证，指出企业不应将营销力量分散到整个市场，而应是根据集中原则，锁定目标，以占领某一细分市场。
所谓目标市场是指通过市场细分，被企业选定的、准备以相应的产品或服务去满足消费需求的某一个或几个细分市场。在企业的市场营销活动中，即使是大型企业，也不可能为市场内所有买主提供需要的全部商品和劳务。企业必须在纷繁复杂的市场中，发现何处最适于销售它的产品，了解购买者是哪些人，他们的年龄、需求、爱好及其购买特征是什么等等。
一般来说，为确定目标市场要考虑以下一些条件：
1)要有适当的市场容量。如果市场规模过小，企业进入后就会得不偿失。
2)要有一定的购买力。确定目标市场，必须要进行购买力分析。不具备购买力的市场，尽管存在潜在需求，也不宜轻易进入。
3)竞争者未完全控制。这指要分析掌握竞争对手在该市场上的经营状况，考察对手的经营战略。
4)企业有能力经营。只有企业的人力、物力、财力及其经营管理水平等条件具备时，才能将其选作目标市场。
选定了目标市场，了解了目标消费者的特征，设计生产商品时针对其特殊需要，促销对象也十分明确，这就使自己的营销力量得到了集中。
2．产品定位策略
西安杨森生产的采乐洗发剂是以有头屑者为目标市场的，但是公司赋予了采乐一个强有力的特征——“药物治头屑，请用采乐”。这里鲜明地给采乐进行了产品定位：一种治疗真菌引起的头屑的药物类洗发剂；同时，使用药店这一独特的销售通路。这使采乐与化妆品类品牌的洗发水鲜明地区分开来，使该品牌的洗发剂的商品力大大地提高了。
产品定位，就是指企业为某一产品树立一个明确的、区别于竞争产品的、符合消费者需要的地位。要使产品有一个准确的定位，就要在产品设计时就从满足消费者特殊利益的目的出发，为产品在市场上设立一个鲜明的位置，并最终要将这个定位灌输到大众的头脑中去。太太公司的静心口服液针对妇女中年期综合症；佳得乐则是以“解体渴”的功能性饮料定位等。
相应地，一个成功定位也有以下一些共性；
1)定位必须是明确的。因为定位的目的是要让企业的产品在顾客的心目中占有一个有力的竞争地位。只有一个信息明确、清晰的定位，才有利于消费者铭记，如大众公司的POLO汽车就是定位面向年轻一代。
2)定位必须是区别于竞争对手的。同样是洗发水，潘婷定位为营养头发，飘柔定位为柔顺头发，海飞丝定位为去头屑。要有区别于竞争对手的定位，才能为消费者找到购买这个品牌的理由，提供给消费者判断的依据。
3)定位必须是对应于消费者需求的。定位的根本目的是提高商品力，有利于产品销售，因此产品定位一定要以消费者需求为根基。如海尔“小小神童”洗衣机畅销大江南北，就是抓住了经济洗涤小件衣物这一市场需求。
目标消费者策略和产品定位策略可以为消费者在心理上构筑了一个明确的商品概念——这是一个为谁制造的产品，这是一个怎么样的产品。一个强大而鲜明的商品概念，可以大大强化品牌的商品力。
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1.http://baike.baidu.com/view/1500855.htm
2.http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%95%86%E5%93%81%E5%8A%9B
