)吉姆·柯林斯
吉姆·柯林斯吉姆·柯林斯（Jim Collins）,著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。他曾在斯坦福大学商学院任教，获得该学院的杰出教学奖。他曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。 他的上一本书《基业长青》是一本经典的商业著作，盘踞《商业周刊》畅销书排行榜长达5年之久，重印超过70次，被译为16种文字在全球发行。他的著作被《财富》 、《经济学人》、 《商业周刊》 、《今日美国》、《哈佛商业评论》、《产业周刊》、《Inc.》 等杂志广泛报道，引起巨大反响。
吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里·I·波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。
吉姆·柯林斯之《基业长青》“造钟，而不是造时”。吉姆·柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。
“自家长成的经理人”。吉姆·柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。
吉姆·科林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为，虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过，这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。
出生在科罗拉多州博尔德市的科林斯在斯坦福大学这座象牙塔里待了7年。他和杰里·波勒斯一道撰写的《基业常青》一书，在商业类畅销书排行榜上停留了6年，后来，科林斯教授转到了家乡，组建了一家私人管理研究室，从此就在这里工作。
在《基业常青》一书中，科林斯和杰里·波勒斯对那种认为伟大的公司都发端于一个划时代的新产品的观点发起了挑战。在对一些业绩良好的公司进行了研究后，他们发现这种情况也不尽然。
吉姆·柯林斯例如惠普公司的形成就是得益于其创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德的身边围绕着一群天才；为惠普公司赢得美名的产品只是后来才出现的。
伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的，科林斯和波勒斯认为有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。
科林斯认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标：“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富。”此外，精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地；成功的公司则通常稳扎稳打，逐步完成从好公司到伟大公司的转变。
科林斯并不相信新经济真的具有那么大的影响：“新经济中根本没有什么新东西。”在他看来，只有从过眼烟云的变革中看到背后永恒的管理法则，人们才能真正了解到伟大公司的伟大之处。
优秀是伟大的敌人。这正是这个世界上伟大的东西这么少的重要原因之一。
我们没有伟大的学校主要是因为我们有优秀的学校；我们没有伟大的政府主要是因为我们有优秀的政府；很少人能经历伟大的人生，这主要是因为我们能比较轻松地获得不错的生活。
同样，大部分公司没有成为伟大的公司主要是因为它们相对比较优秀——这正是它们的主要问题。
“通向伟大公司的惟一道路就是删繁就简和勤奋工作。”在研究了1435家优秀公司过去40年的发展历程后(1435家优秀公司仅有11家最终成为了伟大的公司)，吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》Good to Great中得出了这样一个似乎太过寻常的结论。不过，在读过他的《基业长青》(Build to Last)一书之后，人们知道，柯林斯正在接近商业世界的真实。
吉姆·柯林斯之《从优秀到卓越》吉姆·柯林斯对自己五年研究的结果同样吃惊：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感；成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。而他对领导力的结论则具颠覆性：谦虚＋意志＝领导力，那些带领一家优秀公司转变为伟大公司的公司领导者往往谦逊但是有韧性、质朴但是无畏。从优秀到伟大
为什么看上去变化迟迟不发生？
我们肯定有过这样的经历。母鸡孵小鸡时，头二十几天鸡蛋看起来一点没有变化，这时一般人不会去注意母鸡和鸡蛋。突然有一天，毛绒绒的雏鸡破壳而出，充满了生命力，你和周围的人肯定会惊叹：变化怎么会来得这么让人意外，鸡蛋仿佛在一夜之间就变成了小鸡。这时我们需要从小鸡的角度来看看事情的来龙去脉。当外人忽视了那个仿佛没有任何变化的鸡蛋时，鸡蛋内部正在悄悄地发生变化，小鸡正在成形、长大，最后一刻的破壳而出只不过是一连串变化的最后一环，它的实质意义不如外界看上去那么大。
人们总是试图寻找导致事物发生变化的“神奇时刻”，但是你如果问问那些把优秀公司改造成伟大公司的CEO们，你就会知道事情的真相。他们会告诉你，没有某件关键事件使他们的公司获得巨大的成功，一切成绩的取得离不开长期的积累和坚持不懈的努力。
以沃尔格林公司为例，40多年来，它始终保持良好的业绩。从1975年12月31日到2000年1月1日，每在沃尔格林公司股票投资1美元获得的收益是在英特尔公司股票投资的两倍，是可口可乐公司的近8倍。当问到沃尔格林公司是在什么时候从一个优秀公司转变为一个伟大公司时，该公司一个主管说：“在1971年到1980年之间吧。”(请注意，这个转变过程其实比他说的还要长。)很多伟大的公司都和沃尔格林公司有相似的经历，没有谁在一夜之间成为全球著名的大公司。
变化是怎样发生的？
我们生活中有一个“飞轮效应”：为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的劲，一圈、两圈……每转一圈都很费力，不过飞轮转动得越来越快，在某一时刻(你又不能确切地说出是在哪个时刻)，飞轮基本可以依靠自己的重量做推动力，你不需要使更大的劲但飞轮会加速转动。
你如果是在一个正从优秀向伟大转变的公司里，你就能体会到类似的感觉。以克罗格公司为例，它的总裁吉姆·赫林是怎样让公司的5万员工接受他的改革方案的呢？他说他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是，组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实际行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。
为什么在公司里也会有“飞轮效应”呢？因为对公司的员工来说，他们都想成为获胜团队的成员，他们希望自己的劳动不是无用功。当看到自己从事的工作是有意义的，他们会感到兴奋。当人们看到明显的效果、感到飞轮开始加速时，他们感到了动力学的魅力，他们团结在一起，更加卖力地推动飞轮。公司的变化就是这样发生的。
首先决定人选，然后决定方向
《从优秀到卓越》如果你是公共汽车司机，在出发之前你要弄明白你要去哪，你怎样到达那里，谁要和你一块去。把公司看作公共汽车，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导者首先决定的则是“和谁一块去”，而不是“要去哪里”。他们先把合适的人叫上汽车，让不合适的人下车，并让合适的人有合适的位置。不管情况多么恶劣，他们始终坚持一个信条：首先决定人选，然后决定方向。
那些能把优秀公司改造成伟大公司的领导之所以这样做，是因为他们很清楚三个简单的道理：第一，如果你首先考虑“和谁一块去”这个问题，你就能更容易适应这个变化着的世界。如果汽车上的人是出于要去某个特定的目的地而上了你的车，那么当你的车开出10英里后，你发现形势的变化迫使你不得不改变方向时，你会遇到很大的麻烦。相反，如果人们上车主要是因为车上还有其他伟大的人，你就能对变化的形势做出迅速得多的反应；第二，如果你的车上坐的是合适的人，你不需要花时间来鼓动他们。他们会因自己是能取得巨大成功的团队的一员而充满活力；第三，如果你车上坐的是不合适的人，那么其他任何东西都于事无补。你的方向可能是对的，但你仍然不能取得伟大的成就。因为由平庸的人来实现宏伟的蓝图只能产生平庸的结果。
你是狐狸还是刺猬？
你知道狐狸和刺猬的最大区别是什么吗？古老的希腊寓言是这样说的：狐狸知道很多小事，而刺猬知道一件大事。实践证明，所有把优秀公司改造成伟大公司的领导都是刺猬。他们知道怎样从一件十分复杂的问题中简化出一个单一的、有条理的理念，并以这个理念做指导，做出所有的决定。
这不是说刺猬们头脑简单。事实上，所有真正伟大的思想家都像刺猬，他们能删繁就简、抓住事物本质并从中找出简单但又深刻的规律，比如亚当·斯密和他“看不见的手”的理论，达尔文和“进化论”。同样，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导都具有“刺猬思维”，即：他们的理念看似简单，但却反映了对事物的深刻理解。
但是这种洞察力、这种对事物的深刻理解并不会在一夜之间突然产生。那些从优秀变为伟大的公司大约需要四年时间来形成它们的“刺猬思维”。这是一个漫长的过程，其间充满了困惑、争论、行动和反省。谦虚＋意志＝领导力
吉姆·柯林斯把领导能力分为5级，“第五级领导力”处于最高级，“第五级领导者”身上既具有谦虚个性又具有职业意志。
谦虚＋意志＝第五级领导力
“第五级领导者”都具有双重性：谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。我们可以看看曾当过美国总统的亚伯拉罕·林肯的经历，他是美国历史上少数几个有“第五级领导力”的总统之一。林肯从来没有因为顾虑个人得失，而影响到建立一个长期伟大的国家的目标。有些人以为林肯的谦逊态度、害羞性格、笨拙举止是他虚弱的表现，这些人其实是犯了天大的错误，他们没有看到林肯坚强的内心。
把那些实现优秀公司向伟大公司转变的CEO们和林肯做比较可能有点突兀，但是他们的确都有同样的双重性。我们再来看看科尔曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直担任吉列公司的CEO。科尔曼在任期间，公司曾面临三次严重危机。其中有一次，一家公司愿意高价收购困境中的吉列，吉列公司原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的利润，科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。很多股东支持这个收购，但是一向彬彬有礼、安静内向、颇有绅士风度的科尔曼十分激烈地反对大家的意见，他的梦想是把吉列公司建设成一个伟大的公司。他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话，终于说服他们不将公司出售。吉列公司也在科尔曼和他的员工的共同努力下最终成了一个伟大的公司。
坚如磐石，做自己应该做的事
“第五级领导力”不仅需要谦逊质朴，更需要坚忍不拔的品质，要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“第五级领导者”被不可救药的产生“效果｜”的欲望驱动着。他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。
一个典型的例子是查尔斯·科克，他是沃尔格林家族的一员，在他经营沃尔格林公司的20多年中，他把一个萧条的公司改造成了一个伟大的公司。他是怎样做到这一点的呢？在数年的分析论证和争论之后，科克最终得出了一个清晰而明确的结论：沃尔格林公司的未来在开办便利的药店，而不是它一直在经营的饮食业，公司的战略必须改变。
但是科克在实施自己的新战略时需要非常大的勇气，因为这件事涉及了强烈的感情因素。沃尔格林公司发明了麦芽奶昔，经营饮食业这个家族传统可以追溯到科克的祖父，而且很多家提供饮食服务的分店都是以家族的名字命名的。科克现在的做法在身边不少人看来，显得有点欺宗灭祖。但是科克最终选择了放弃家族长期的传统，把沃尔格林的资源用在了最能产生效益的地方——开设便利的药店。科克的确这样做了，而且做得从容执着、干净利落。
与大师同行
优秀是卓越的大敌
从卓越企业身上提炼出来的高深的管理理念和思想，无疑拉大了卓越企业与普通企业之间的距离，距离的拉大，使得笼罩在卓越企业头上的迷雾越来越浓重，使得人们越来越看不清它们的本来面目。
吉姆·柯林斯就是拨开迷雾的那位：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”，简而言之，卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。
还原卓越企业的基因
自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。企业家的需求催生了研究卓越企业的市场，对卓越企业的研究产生了一大批的管理专家，他们从战略、组织、营销、财务、人力资源等方面通过对卓越的研究也因此而催生了一大批令绝大多数企业捧为圣经的高深莫测的管理理念和思想。
从卓越企业身上提炼出来的高深的管理理念和思想无疑拉大了卓越企业与普通企业之间的距离，距离的拉大，使得笼罩在卓越企业头上的迷雾越来越浓重，使得人们越来越看不清它们的本来面目，这无疑又促使更多的人加入了研究者的队伍，吉姆·柯林斯就是其中的一位。
吉姆·柯林斯之《才经》不过，这位当时刚刚踏上斯坦福商学院讲坛的天才并没有采取“站在巨人的肩膀上”的研究方法，他没有沿用传统的理论和模式分析的方式，也没有运用流行的管理术语来解释企业现象，而是采用了近乎“从头开始”的研究思路：首先找出在财务上符合卓越条件的公司，然后再通过一系列的企业访谈来总结卓越企业的共性。虽然，这样的研究方式使得整个项目任务繁重、索然无味，而且研究周期也很漫长，但是柯林斯却认为，世间任何事物都会存在共性，都会无一例外地遵守一种“永恒”的管理原则，而研究的目的，就是发现这些共性和原则，真正还原卓越企业的基因，而不是为了刻意去创造某些新的理念。
为此，柯林斯分别于1988年和1996年对持续卓越企业和从优秀走向卓越的企业进行了研究，两项研究时间也分别长达6年和5年。研究的成果，用柯林斯自己的话说，连自己都感到震惊。
在1992年出版的《基业长青》的序言中，柯林斯这样写到：“我们在研究过程中发现，今天很多新的或者有创意的管理方法实际上根本不新。而今天的许多时髦词语——如雇员所有制、权利下放、不断改进、全面质量管理、共同思想、共同价值观等，都是故调重谈，是一些老做法重新包装后变成的新版本，有的做法甚至可以追溯到19世纪”。
然而，令柯林斯震惊的还远不如此，“许多人们普遍相信的观点失去了依据，由传统看法建筑成的大厦纷纷倒塌、破碎”。
通过动辄长达数年的研究，柯林斯发现，其实那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”，简而言之，卓越企业的基因在任何一个一般的企业上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。
领导是一切问题的答案
在各种关于卓越企业的书籍、报刊以及杂志中，高深莫测的理论、优秀的战略决策等似乎成为了企业之所以卓越的关键而被人们津津乐道，对CEO等领导人的个人作用的描写则大多被人以为是“成也萧何、败也萧何” 的简单逻辑而不为世人所重视。
在项目研究早期，柯林斯似乎也在有意忽视领导人的作用。但是随着研究的深入，“数据赢得了胜利”，柯林斯惊奇地发现，人，领导人却成为了卓越企业最重要的关键。
虽然柯林斯也认为，这样一个发现犹如中世纪人们深信不疑的那句话——“上帝就是一切问题的答案”一样令人难以接受，但是这并不妨碍柯林斯把这一发现当成是自己最伟大的一项发现，为了区别于一般企业的领导人，柯林斯把这些领导人称为“第五级经理人”。
柯林斯认为，第五级经理人是个人的谦逊品质与职业化的职业意志相结合的一个典范，他们具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。
一方面，第五级经理人具有令人折服的谦逊，“他们从不谈论自己”，从他们身上看不出那些典型的引人注目的、才能超凡的领导人所表现出的个人魅力，他们是一群默默无闻却默默创造着不平凡业绩的人。
第五级经理人将自己的雄心壮志都倾注到了公司上，“他们永远都把公司的利益，而非自己的利益放在了第一位”，“他们努力的主要成果不是生硬地把某种伟大的想法变成现实，不是表现自己的超凡的才能，不是满足自己的自尊，也不是积累个人财富。他们伟大的创造就是公司本身以及公司所代表的一切”。
柯林斯发现，第五级经理人更多的是一个“时钟制造者，而不是报时者”。
“假如你遇到一个特殊本领的人，这个人不论是在白天或黑夜的什么时候，只要看一下天上的星星或者太阳，就能准确的告诉你当时的时间，那在我们看来这个人一定很神。然而，如果这个人不告诉我们时间，而是制造一种时钟，让它永远向我们报时——即使他去世了也不怕，那么这个人不是更神吗？”在其出版的《基业长青》一书中，柯林斯这样表述“报时者”与“时钟制造者”的区别。
在柯林斯看来，乐于表现个人性格魅力和卓越才华的“报时者”相比，立志于“建立一家能够经历一代代领导人和许多产品的兴衰过程的、永远充满活力的公司”的“时钟制造者”的最主要的任务就是“制造一座时钟”，不是集中精力去发展“报时者”所具有的那种个人品质，而是像建筑师那样，全力以赴地构建卓越公司的组织特色。
柯林斯的发现打破了长期统治商学院的神话：伟大的设想需要伟大的能力超凡的领导人。柯林斯的发现认为：创立或建设伟大的公司根本不需要伟大的设想或者伟大的领导人。实际上，“我们得到的一些证据表明，有能力超凡的人提出的伟大的设想可能对建设伟大的公司具有消极影响”，在《基业长青》一书中，柯林斯如此表示。
柯林斯由此总结说，成就卓越公司的第一步就是要找到合适的人，然后再干合适的事情。而不是我们传统观念中所及的“先设定一个新的方向、新的远景和新的战略，然后再找到合适的人，朝这个方向前进”。在柯林斯看来，如果是从“选人”，而不是“做事”开始的话，那么企业就更加容易适应这个变幻莫测的世界，而且，如果选的不是合适的人，无论你的战略如何正确都无关紧要，你还是不可能拥有最卓越的公司。
刺猬理论的坚决执行者
通过研究，柯林斯发现：持久卓越的公司并不只是为谋取股东的利益而存在。对一家真正卓越的公司而言，利润和现金流动似乎就像是健康肌体中的水分和氧气，他们确实重要，但绝对不是人生中目标所在。他们遵循了一个极其重要的“额外度”(extra dimension)原则。这一额外度有助于将他们的公司提升到一个持久卓越的地位，这就是核心意识。
柯林斯发现，核心意识是构成目标远大的公司的发展史的最重要的成分。柯林斯认为，卓越企业所遵循的核心意识包括一套核心价值观以及一个高于赚钱目的的核心目标。
在柯林斯研究看来，真正的核心价值观是这样的：“我们必须恪守100年不变，不管外部环境发生什么变化，哪怕是因为恪守这些价值观而失去了许多利益，甚至受到惩罚”。
柯林斯认为，核心价值观不是靠抄袭得来的，它是一种内在的东西，基本上不受外部环境的影响，惟一关键的就是：必须弄清楚自己公司的真正信念是什么。
通过研究，柯林斯发现卓越企业的核心价值观大多只有1～2个，最多不超过6个，“虽然核心价值观可以用许多不同的方式来描述，但是它永远是明智、清晰、简洁而有利的”，只有这样，核心价值观才有可能被企业“根本的被人铭记于心”，才能“极少或者根本不发生变化或者被其它东西所取代”。
不过有意思的是，尽管柯林斯认为核心价值观对于持久卓越非常重要，但是其具体内容却又无关紧要。“并不在于你拥有什么样的价值观，而在于你是否拥有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入到组织中并将长期支持恪守这一价值观”，柯林斯解释说。
柯林斯认为，发扬核心意识，促进进步的最好办法就是建立一个宏伟的、大胆的、冒险的目标(BHAGs)，然后，企业必须将核心思想与战略、战术、经营、政策或其它非核心的做法区分开来。“目标远大的公司总是小心的保护自己的核心思想，然而却准备随时改变其核心思想的具体表现形式”，包括目标、战略、战术、政策等等。
但是BHAGs并不等于是鲁莽，它源于对核心价值观和核心目标的执著追求，无论何时都不言放弃。
柯林斯想到了一则关于《刺猬和狐狸》的寓言：狡猾的狐狸总是想出各种办法来对付刺猬。然而刺猬每次都是通过蜷缩成一团，依靠身上的尖刺以对。尽管狐狸比刺猬更聪明，但是刺猬总是屡战屡胜。
在柯林斯看来，刺猬制胜的一个重要原则就是简单。它们把复杂的世界简化成了单个有组织性的观点、理论和原则，它们只知道一件大事，并坚持不懈，使其发挥统帅和指导作用。柯林斯认为，那些卓越企业，就是刺猬理论的坚决执行者。
通过研究，柯林斯发现，刺猬理论主要是源于将战略理解为三个主要方面：你能够在什么方面成为世界上最优秀的、是什么驱动了你的经济引擎、你对什么充满热情。
在柯林斯看来，刺猬的三环理论标准甚至超过了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你可以成为世界上最好的。相反，你能成为最好的，并不一定是现在所从事的。
但是，刺猬理论仅仅是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略，它只是对你能够在哪些方面成为最优秀的一种理解。按照柯林斯的理解，刺猬理论应该是创立BHAGs必须要坚持的一个重要原则。随着三环的不断变化，它所得出的结论也会不一样。企业的BHAGs也需要随之变化。所以要求企业一方面要不断在三环中平衡自己的位置，另一方面要随时准备改变三环的具体表现形式。
无论如何，必须在企业的核心意识的范畴内，依托三环理论，才有可能创造一个又一个的BHAGs，从而带领企业从优秀走向卓越。
优秀是卓越的敌人
在《基业长青》一书中，柯林斯描述了其在对持续18年～25年表现卓越公司的跟踪调查后的感受：“我们觉得自己有点像《澳大利亚奇人》中的多萝西。多萝西为了寻找奇人到了许多地方，最后却发现奇人根本不奇，只不过是一个普通人”，“他们所做的事情从理论上讲，世界上的任何一位企业家都能做到”。
因此，柯林斯曾经呼吁说，它意味着不管你是谁，你都可以领头创建一家目光远大的公司。你不必等待某位伟大的、能力超凡的先知先觉者出山，也不必希望突然爆发出一股创造灵感，产生一个伟大的想法。
但是，为什么卓越公司是如此之少呢？“是优秀。优秀是卓越的大敌。”这是后来柯林斯给自己的答案。
在《从优秀到卓越》的开篇，柯林斯就这样写到：我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学府。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们拥有优秀的政府。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。
“因为优秀所以难以卓越”，在我们的身边，有太多通过刺猬理论发展到一定高度后，沾沾自喜，自以为是，于是耐不住寂寞，开始学习“神通广大”的狐狸，四处觅食，到处开花的企业；也有太多发展到一定高度后开始固守成规、陷入经验主义迷局的企业；更有很多不是为了某个核心意识而经营，而是单纯为了利润、为了股东利益在经营的企业。
柯林斯认为，正是因为这些企业缺乏对基本的核心意识的刺猬式的坚持，使其没有能够完成从优秀到卓越的那勇敢一跃。
对于这些企业而言，柯林斯认为，要想卓越，就必须首先破除优秀的经验主义，甚至要从头开始，先解脱，再学习。围绕着核心意识，先人后事，破旧立新，建立新的架构。
那么，从优秀到卓越是否很难，很费劲呢？
柯林斯的答案更是出人意料：事实上，我不认为构建卓越比构建优秀更难。虽然从数据上看，或许只有极少数的公司能够达到卓越，但这并不表示构建卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。如果说我们研究的公司显示出了什么迹象的话，那也是很少的磨难。
“我们所做的很多事情充其量不过是能源的浪费”，“如果我们能够按照卓越企业的那些原则来安排我们的时间，我们的生活将会变得非常简单，而结果也会大大改善。”柯林斯说。
大师档案
吉姆·柯林斯词汇妙用1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。
柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。
柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。
柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。
从优秀到卓越
我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。
变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。
燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。
员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。
恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。
技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。
革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。
错、错、错，这些全错了。
很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的，但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。
我的研究团队和我在完成了一个为期5年的研究项目之后，我越来越清楚地意识到究竟是什么导致了一个优秀企业向卓越企业的转变。我们系统地调查了1，435个公司，以便发现究竟是什么不同寻常的原因导致了一个企业完成从优秀到卓越的转变。何谓卓越？在过去15年里，一个公司的累计股票收益率超过股市平均水平至少三倍。实际上，我们调查的11个从优秀到卓越的公司，他们的平均累计股票收益率是股市平均水平的6.9倍，是杰克·韦尔奇执政时期的通用电气的2倍多。
在每一个完成了从优秀到卓越的转变的公司身上，我们发现一个因素：没有戏剧性的时刻。恰恰相反，他们都是脚踏实地、注重实效、坚定不移地执行一套完美的流程，这套流程让每一个公司，包括公司的每一位领导、公司每一个员工都朝着一个方向共同努力。
