)企业文化评价体系
企业文化评价体系
企业文化评价体系2.企业文化评价体系的建立与实践。从哲学意义上来讲，也是一个从实践、认识，到再实践、再认识，循环往复、不断提高的一个过程。这是因为，企业文化建设就像盖一座大厦一样，我们首先要知道大厦的建设进展如何，主体浇灌到几层了。质量上有什么问题没有，了解了这些情况后，才能及时深化、诊断、保证工程的优质完美。搞企业文化评价，其实也是这个道理。目的就是找准企业文化建设的立足点和落脚点，因地制宜，有的放矢的设计和实施企业文化建设。
3.企业文化评价体系的建立与实践，有它自己的规律，这就是：以物化的装备、发展能力为基础；以非物化的规章制度为依据，以精神层面的理念价值为保障；采用定性和定量的方法去展开评价工作。
企业文化评价体系尤其是老国有企业，有着较长的历史，在长期的发展过程中，积淀了自身独有的企业文化。而企业文化建设又是随时代发展而与时俱进。因此，评价体系的建立要注意时效，要考虑企业的历史和现实，追踪和预测企业发展。
2.系统性原则
企业文化评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。它的设立要涉及到企业的各个方面，因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性。从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面综合评价和分析。
3.实用性原则
企业文化建设评价体系最重要的原则就是实用，使其必须与企业的各项经营活动融合起来，不要脱离企业实际、脱离企业管理的全过程、脱离职工的实际思维方式等。
企业文化评价体系企业文化评价体系的具体建立，一般是由四个模块组成：
1.人气指数模块
它是由三个维度组成，主要包括：职工对领导班子的信任度和满意度(领导班子考评在本单位中的情况、单位年度经营业绩情况、领导班子廉政建设情况)；职工需求满意度(职工对收入的满意度、职工对住房、物业、医疗、子女上学、就业、信息传媒等方面的满意度)；职工信仰和价值取向(职工维护公司稳定发展情况、职工对公司发展的信心情况)等。
2.素质指数模块
它是由六个维度组成，主要包括：各级领导班子“四好”程度(创建四好班子评比结果)；党员队伍素质(党员在企业各类先进中所占比例)；职工队伍素质(职工遵纪守法，做文明职工的情况)；职工的执行力(干部职工对规章制度及各项规范的落实情况)；创建学习型组织(领导及职工学习力执行情况)；市级以上先进比率(集体或个人获得市级以上先进比率)等。
3.环境指数模块
它是由四个维度组成，主要包括：企业形象建设(执行企业文化CI标准情况)；企业内外环境建设(本单位环境治理情况)；现场管理(遵照现场管理标准达标情况)；治安环境(综合治理情况)等。
4.发展指数模块
它是由五个维度组成，主要包括：产品生命周期(产品在市场上的生命循环情况、产品研发情况)；技术创新(在技术创新方面的情况)；用户满意度(产品返修率、顾客评价、品牌知名度)；经营业绩同比度(年度销售收入同期比、年度成本控制同期比)；职工收入同比度(比上年度增长率)等。
企业文化评价体系由企业企业文化建设办公室，将《企业文化建设评价标准》印发企业各单位，再由各单位有关部门按照评价标准，采用调研和问卷的形式进行打分评判。把各部门评判的结果汇总，报企业文化建设办公室。
（1）企业文化评价指标的评判：
企业文化评价可以通过调研和问卷的方式进行。采取有关部门对每一个隶属维度的考核，建立各档次与隶属维度之间的对应关系。每个隶属维度指标内容的趋向度对应平均递减的分值；如领导班子考评在本单位中的情况，标定分值为4分，该维度由组织部考核。即第一档(优秀单位)为3～4分，要求领导干部评议最高分与最低分差值为1～2分，第二档(先进单位)为3分，要求领导干部评议最高分与最低分差值在2～5分，第三档(合格单位)为2分，要求领导干部评议最高分与最低分差值在5～8分。
(2)企业文化综合评价指标的评判：
主要通过企业各有关单位对企业的人气指数、素质指数、环境指数、发展指数等四个基本模块所包含的若干个维度指数的考核情况。由企业文化建设办公室进行综合汇总，按照分值标准评价依次排出档次，评定企业文化建设优秀单位、先进单位及合格单位。
2.企业文化专家组评判方式
由企业的企业文化建设委员会(或类似机构)选出1名代表，共同组成企业文化评价专家组，深入企业各单位调研，根据各单位的自我评价结果，综合企业1～3年来的经营发展、人力资源开发、新产品研发、环境改造、职工素质情况等必要数据材料，综合评定企业文化开展的情况，客观公正地得出评价结果，反馈各单位。
企业文化评价体系1.安全文化中的组织承诺
就是企业组织的高层管理者对安全所表明的态度。组织高层领导对安全的承诺不应该口是心非，而是组织高层领导将安全视作组织的核心价值和指导原则。因此，这种承诺也能反映出高层管理者始终积极地向更高的安全目标前进的态度，以及有效激发全体员工持续改善安全的能力。只有高层管理者做出安全承诺，才会提供足够的资源并支持安全活动的开展和实施。
2.安全文化中的管理参与
是指高层和中层管理者亲自积极参与组织内部的关键性安全活动。高层和中层管理者通过每时每刻参加安全的运作，与一般员工交流注重安全的理念，表明自己对安全重视的态度，这将会在很大程度上促使员工自觉遵守安全操作规程。
3.安全文化中的员工授权
是指组织有一个“良好的”授权予员工的安全文化，并且确信员工十分明确自己在改进安全方面所起的关键作用。授权就是将高层管理者的职责和权力以下级员工的个人行为、观念或态度表现出来。在组织内部，失误可以发生在任何层次的管理者身上，然而，第一线员工常常是防止这些失误的最后屏障，从而防止伤亡事故发生。授权的文化可以带来员工不断增加的改变现状的积极性，这种积极性可能超出了个人职责的要求，但是为了确保组织的安全而主动承担责任。根据安全文化的含义，员工授权意味着员工在安全决策上有充分的发言权，可以发起并实施对安全的改进，为了自己和他人的安全对自己的行为负责，并且为自己的组织的安全绩效感到骄傲。
4.安全文化中的奖惩系统
就是指组织需要建立一个公正的评价和奖惩系统，以促进安全行为，抑制或改正不安全行为。一个组织的安全文化的重要组成部分，是其内部所建立的一种行为准则，在这个准则之下，安全和不安全行为均被评价，并且按照评价结果给予公平一致的奖励或惩罚。因此，一个组织用于强化安全行为、抑制或改正不安全行为的奖惩系统，可以反映出该组织安全文化的情况。但是，一个组织的奖惩系统并不等同于安全文化或安全文化的一部分，从文化的角度说，奖惩系统是否被正式文件化、奖惩政策是否稳定、是否传达到全体员工和被全体员工所理解等才更属于文化的范畴。
5.安全文化的报告系统
是指组织内部所建立的、能够有效地对安全管理上存在的薄弱环节在事故发生之前就被识别并由员工向管理者报考的系统。有人认为，一个真正的安全文化要建立在“ 报告文化”的基础之上，有效的报告系统是安全文化的中流砥柱。一个组织在工伤事故发生之前，就能积极有效地通过意外事件和险肇事故取得经验并改正自己的运作，这对于提高安全来说，是至关重要的。一个良好的“报告文化”的重要性还体现在：对安全问题可以自愿地、不受约束地向上级报告，可导致员工在日常的工作中对安全问题的关注。需注意的是，员工不能因为反映问题而遭受报复或其他负面作用；另外要有一个反馈系统告诉员工他们的建议或关注的问题已经被处理，同时告诉员工应该如何去做以帮助其自己解决问题。总之，一个具有良好安全文化的组织应该建立一个正式的报告系统，并且该系统被员工积极地使用，同时向员工反馈必要的信息。
6.安全文化中的培训教育
除了上述韦格曼等人所提出的5种评价因素外，实际上还应该有一个评价安全文化的重要因素，就是培训教育。安全文化所指的培训教育，既包括培训教育的内容和形式，也包括安全培训教育在企业重视的程度、参与的主动性和广泛性以及员工在工作中通过传帮带自觉传递安全知识和技能的状况等。
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（2）http://www.cqvip.com/qk/96315X/200605/21514283.html
（3）http://scholar.ilib.cn/A-kxxykxjsgl200801027.html
