)丁志忠
丁志忠丁志忠，1949年11月生，海城市人。安踏(中国)有限公司总裁，土生土长的福建省晋江市陈埭镇人。21世纪中国体育用品产业最著名的开路先锋和国内外大型体育赛事的积极参与者，高效率的品牌营销专家，“安踏神话”的创造是丁志忠经营谋略中最著名的案例。在福建省晋江市一个靠海的小镇上，丁志忠起初被一个朴素的致富欲望所驱动，成为一个初中未毕业的鞋业作坊主。但当他比别人以更快的速度转变为一个现代企业管理者并率先发掘国内市场之后，便迅速从当地三千多家鞋企中脱颖而出，走向了小镇鞋王的宝座。2007年7月10日安踏公司在香港主板首日挂牌，募集资金达31.68亿港元，公司股价涨幅即达44%，这使持有公司75%股权的丁志忠及其家族成员的身价超过了130亿港元。
丁志忠丁志忠
● 1970年12月出生，泉州晋江人
● 17岁到北京，推销出600双晋江产运动鞋
● 1994年7月，加入安踏，担任“安踏福建”董事
● 2000年，担任安踏中国总裁
● 2007年7月10日，安踏在香港上市
● 爱好：阅读、打乒乓球、和朋友聊天
出生在福建省普通海滨小镇陈埭的丁志忠,自小最大的心愿就是去首都北京闯荡一番。1987年,他17岁。攥着1万块钱,丁志忠走遍了小镇上的所有鞋厂,挑出600双他认为最好卖的鞋,乘汽车去福州,然后花48元买了一张去北京的火车票。4年后,丁志忠回乡与父兄共创“安踏”品牌。
作为安踏集团董事局主席兼CEO,丁志忠自豪地说:“安踏在整个中国体育用品的份额上已经连续三年市场占有率第一,运动服占第一。”从闯荡京城的鞋贩子到如今中国体育用品行业的领导者,丁志忠的人生轨迹折射出中国体育商业环境的变迁。
2008年,福建省共青团推举丁志忠为火炬手,作为晋江系制鞋企业的代表,丁志忠于5月12日在泉州市内参与了火炬传递。
丁志忠的制鞋厂20世纪80年代末的晋江，制鞋业刚刚兴起。当时晋江有300万人口，其中就有200万是海外侨民。有人把耐克的旅游鞋引入了晋江，家庭作坊式的鞋厂就慢慢多了起来。丁志忠的父亲就是在这样的背景下，和人合伙办起了鞋厂。
初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他说出理由来。丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售。
丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，掏出了1万多块钱，让丁志忠买了600双晋江鞋。用48元买了张从福州到北京的火车票，丁志忠带着这600双鞋，开始孤身闯荡北京。
为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始别人就说不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。他也不管别人的脸色，特别真诚地介绍起晋江产品的优势来，连续去了一个多月，商场的人终于答应去晋江看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。
闲暇时间，丁志忠就跑到北京各个商场的运动鞋柜台，观察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意来来往往行人的脚，心里暗自琢磨，还天天给商场反馈市场信息。
就这样，丁志忠靠着腿勤、嘴甜和真诚，让北京所有的商场都摆上了晋江鞋，包括最权威也是最艰难的销售通道———北京王府井商场。
安踏商标在北京的4年，丁志忠赚下了20万，但通过对市场的观察，晋江鞋在北京的低价销售也深深刺激了他。丁志忠认为，晋江货质量上没有问题，但是别人的鞋一天能卖1万元，晋江鞋却只能卖3000元，主要的原因就是晋江鞋没有品牌。丁志忠决定，他要自己创立一个品牌。
带着赚到的钱，丁志忠回到晋江，创办起安踏。当时晋江的制鞋企业基本上都是在给国外品牌做加工，海外订单相当可观。但丁志忠力主进军国内市场，而且提出自己负责销售，保证能够拿到足够的订单，家族成员也一致同意他担任副总经理。
1992年，安踏已经具备了一定的规模。一个山西的商人在北京看到安踏热销，就主动找到丁志忠要求做山西的总代理。丁志忠让他先拿走了50箱货，没想到三天后他就把鞋卖完了。
其实，在此之前，丁志忠就在考虑分级经营的加盟模式了。他相信，安踏鞋在北京能够成功，在别的城市也一定能成功。经过一番考察，他提出山西的代理一年要投资300万，销售10万双安踏鞋，代理商同意了，并且一年之后在山西就卖出了60万双安踏运动鞋。
就这样，丁志忠开始致力开拓国内市场的分销渠道，到1998年底，安踏在全国各大中城市已经建立起了近2000个专营点。
面对中国运动鞋市场的硝烟弥漫，他领导下的安踏却始终保持着领先地位。现在，已经有很多人开始拿安踏和国际品牌一起进行比较，但丁志忠说，安踏不会做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。
丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。
丁志忠与安踏公司2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式———体育用品专卖店。这是“安踏”发展的一个新阶段。
同年，北京安踏东方体育用品公司的成立，承担着专卖推广的任务。安踏定下了一年内在全国开500家专卖店的计划。所幸的是，专卖模式的推出得到了大批安踏经销商的支持，特别是一些已经发了财的经销商，都愿意把积累的资金拿出来开专卖店。2001年底，500家专卖店在各大中城市遍地开花。其中由原经销商开的自营店就占了一半以上。
2003年开始，“安踏”走上了专业体育品牌建设的路子———与专业体育运动相结合打造品牌。随着对中学生、大学生篮球联赛特别是对CBA的投入，“安踏”的专业形象越来越清晰，品牌内涵也得到成功提升。
丁志忠说，安踏就是要宣扬个性，倡导通过体育展现自我，所以安踏品牌文化的内核就是现代体育精神。安踏和耐克走的不是同一条路，耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。就是要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。
安踏新款运动服发布1999年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战孕育而生，丁志忠成为第一个吃螃蟹的人。
当年，丁志忠做出了一个让陈埭镇的人非常吃惊的重大决定：安踏与国家乒乓球队签订协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。
签下孔令辉后，丁志忠决定当年就在央视投放广告。结果又是一片反对声。当年上半年，安踏的利润是600多万，当时的广告预算却达到了500万，股东都认为支出太大了。可是，丁志忠的态度非常坚决，他认为签约却不宣传，别人还是不知道安踏，80万就真的是白扔了。他告诉大家，如果他判断错了，当年的股东分红就分文不取。
广告投入前两个月，市场没有反应，丁志忠的决定受到了质疑。但是从第三个月开始，销售商就在厂门前排起了长队。“孔令辉＋CCTV”，使安踏迅速赢得了很高的知名度，2000多家专营点的销售大涨。
安踏树立品牌的成功模式，迅速为陈埭镇上的制鞋同行所模仿，半年后，中央5套几乎成了“陈埭运动鞋频道”。但跟进者的不足在于，不掌握一个现成的经销网络，最初的广告效果不明显。丁志忠说：“安踏只是在一个正确的时间做了正确的事情，先声夺人，赢得了市场先机。”
安踏荣登中国新上市公司创星50榜“企业面临的路只有一条，惟有创新，没有守业。”丁志忠虽然说得漫不经心，但他走过的轨迹就是对这句话的精彩诠释。
当制鞋企业忙着开工厂赚钱时，丁志忠就明确了“安踏”要走品牌之路；当一批批鞋厂都在模仿安踏的“体育明星＋央视广告”营销方式时，“安踏”已经走在专业体育品牌建设的路上；当其他企业在揣摩学习“安踏”的销售网络和渠道拓展时，丁志忠已经为“安踏”由家族企业向公众企业转型———上市做准备了。
丁志忠对安踏的上市踌躇满志，他经常提到的就是企业家的责任感和使命感。丁志忠正面临着企业上市转型、战略调整的新挑战。他坦言，上市的最大压力来源于要确保企业可持续发展，确保给投资者带来良好的回报。安踏已经“安全踏过”15年，还有很长的路要走。丁志忠这位年轻的企业家，今年就以11亿的财富位列福布斯富豪榜273名，但相信他要创造的辉煌还在后面。
丁志忠在作演讲● 实事求是地看，买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西，但是你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值。
● 企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋，好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来，你肯定要完蛋的，做企业也是如此。
● 竞争对手永远是存在的，但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？你要去研究，打败对手不见得说别人失败，而是自己要超越，自己能不能在每个阶段都能升级。
务实主义
回首来路，丁志忠并不认为安踏跟随模仿耐克。恰恰相反，安踏之所以更快速发展，就是因为实行独特的快速业务模式。跟耐克不同，安踏坚持自己生产。早期的安踏，企业规模很小，实际上无法实行紧密型战略，寻找代理商、开专卖店都是奢望，只能实行松散型的批发销售方式。“我们的定位是中档产品，追求的是同等价位物超所值，如果什么产品都给人家OEM，你有可能物超所值吗？”丁志忠说，制造是安踏的优势。
安踏的自有工厂不仅为整个集团贡献利润，更重要的是也为庞大的渠道快速补货起到重要作用，市场反应速度快。闽南的爱拼精神跟草根精神结合，形成了安踏的务实主义。
丁志忠提出，企业不能盲目追求。安踏提出的愿景则是，到2011年销售收入达到120亿元人民币，成为中国第一、世界第十。
丁志忠他认为，安踏这几年最大的进步表现在，从丁志忠的个人领导能力发挥作用，转变为整个职业经理人团队作战能力发挥作用。“这是个很重要的转变。”在员工印象中，思维极其跳跃的丁志忠是个强势的经常突发奇想的领导者，一旦确定目标，便用最快速度集中力量超常规推进。但也能小心求证。
狼性精神
丁志忠透露，丁氏家族传统的个性就是“谁能多做事谁就做”，这让他这位并非家族老大却有成功案例的后辈获得了家族的支持，让他得以专注公司核心事务。
丁志忠奉行结果导向的管理模式，他经常提醒团队，结果是最好的证明，成功案例是最重要的。
安踏首席运营官赖世贤指出，安踏家族目前留下的几位参与财务、生产等管理的股东，是由于具有在各自领域丰富的专能。而从一开始，丁氏家族就未渗透到参与决策的经理层，这为企业向心力和上市前的改革奠定了基础。
越挫越勇是丁志忠的特点。当年，CBA推出改革的“北极星计划”时备受冷落，安踏挺身赞助，却因改革牵涉各俱乐部利益而被球队投诉产品质量不佳。这是丁志忠最感痛苦的时期，重压之下，他把此次危机视为关乎安踏存亡，并斥资2000万元建成国内第一家企业科学运动实验室，一举扭转局势。
[1] 中国服装网 http://www.efu.com.cn/data/2007/2007-07-26/204765.shtml
[2] 中国纺织服饰网 http://www.wears.com.cn/person/data/2007/0104/116787490237579.html
