)《长寿公司》
《长寿公司》
作者：阿里·德赫斯（AriedeGeus）：长寿公司模式的创造者，“学习型组织”概念的重要创始人，是当代管理大师之一。首次出版：1997年
全书名：《长寿公司：商业“竞争风暴”中的生存方式》
被誉为：
1997年，《商业周刊》将其评选为当年10本商业类最佳图书之一。
作品评价：阿里·德赫斯他曾是皇家荷兰壳牌集团公司董事，并在该公司工作长达38年，被普遍认为是LearningOrganization概念的首创者。现任伦敦商学院访问学者，以及专事研究组织学习行为的MIT中心的理事。本书的出版后，在美国商界引起关注，1997年末，美国著名商业权威杂志《商业周刊》，将本书评选为当年10本商业类最佳图书之中。“这本渊博和令人鼓舞的书，乃是为所有领导者准备的。正如通常所做的那样把组织想象为有机体，所以，它也就真的成了有机体。阿里·德赫斯对今日管理界流行的许多传统观念提出了挑战。该书阐明的道理是如此之重要，所以，人们每个人都应该掌握这种生存之道。”
《长寿公司》阿里·德赫斯击中了问题的要害，即要组织和长期的繁荣而进行管理。他在“生命型公司”和“经济型公司”之间作出了明确的区分。在他看来，前者的目的正在于，要把自己当作富有潜力的、处于永久成长中的团体来看待，并以此来造就自己；而后者只纯粹忙于为一小部分或个人创造财富。他还明确指出长寿的生命型公司为生存而管理。他还明确指出长寿的生命型公司为生存而管理，经济公司为利润而管理。
《长寿公司》不仅为高级管理人员说，为任何立意激越而为领导的人说法，而且更对一般人说法，只要他们有意去适应这个动荡不安的商业环境。记住：只有那些已经养成习惯去作新陈代谢的公司，才能生存和发展。
《商业周刊》将《长寿公司》一书评选为当年10本商业类最佳图书之一。阿里·德赫斯1930年生于鹿特丹，从1951年到989年在英荷壳牌石油集团工作了38年，退休之后，一直是伦敦商学院的访问学者和麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心的董事成员。得益于自身长期丰厚的管理实践经验，德赫斯推出的一系列论著以兼备管理的理论性与实践性而闻名。他曾经在荷兰、土耳其、比利时、巴西和英国工作过，并且在世界很多国家讲学。并且是荷兰NijenrodeLearningCenter的董事。
他关于组织的诸多论著，系统地论述了组织是有机体、组织学习是管理的核心等现代管理思想。其中最有影响力的论著主要有《计划即学习》（1988）、《公司是什么》（1995）、《长寿公司》（1997）等。1997年，《商业周刊》将《长寿公司》一书评选为当年10本商业类最佳图书之一。
阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中，将公司分成两类：一类是经济型公司，这类公司指的是始终以追求经济指标为宗旨，把获得投入资本的最高报酬率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，简言之，就是要为投资者(股东)创造更多的利润；另一类是生命型公司(又称为学习型公司或河流型公司)，生命型企业的概念是相对于经济型企业而言的。这类公司以企业的长远发展和社会的高度满意为目标，获利只不过是达到这个目标的手段。生命型企业是超经济利益的生命组织，她是一个生命的有机体。生命型企业是为“生命意义”而发展，而不仅是为“赚取利润”而存在，其生存的能力和发展的潜力伴随肌体的健康成长而不断延续。
企业是一个理性的生产者，它在一定的约束条件下能最大化其利润经济型公司最大化其利润，生命型公司更关注公司的生存和发展能力。二者在诸如“企业是什么”和“企业为什么”等一系列核心问题上存在着根本的差异：
(1)目标不同：在企业追求的众多目标中，经济型公司更多地强调的是效益或利润，而学习型公司更看重企业的生存发展能力。
(2)成功标准不同：经济型公司认为，最高的投资回报率或利润是否最大化了，是判断企业成功与否的根本标准。而学习型公司认为，一个成功的公司应该是一个能够可持续经营的公司。企业的应变能力、学习速度和学习质量，是衡量企业成功经营的十分重要的标准。
(3)组织结构不同：经济型公司的组织结构大多是金字塔型的，组织的层级结构分明。这就导致经济型公司是管理导向，上层发号施令，下面的人照办执行。管理者的职能是命令——控制。学习型企业的组织结构趋向扁平化。学习型公司是领导导向，管理者的主要职责是创造良好的学习环境，激励员工提升学习效率。领导导向与管理导向的区别是：前者强调做正确的事，后者注重正确地做事。
(4)学习方式不同：在经济型公司中，做(doing)与学(1earning)是分开的，表现在两个方面：一是把做事的场所和学习的场所分开；二是把人员分两类，一类是教员，一类是学在学习型公司，做事与学习合二为一，强调边学边干，学中干，干中学。公司既是作业场所，也是学习场所，教员与学员是同一群人。在学习型公司，企业更像大学，有人将它称为“学习实验室”。学习型公司强调新知识的创造和尽可能快的攀登学习高峰。
(5)工作观念不同：经济型公司倾向于工具性的工作观，即工作是为了赚取收入，工作是产生收入的工具。学习型公司则比较注重工作的意义，它支持员工从工具性工作观转为注重精神层面的工作观。
(6)学习型公司与经济型公司最为明显的不同之处，表现在员工与企业的关系上：在经济型公司，二者的关系是传统的契约关系；在学习型公司，二者的关系是盟约关系。契约与盟约是不同的，“契约只是关系的一小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓约上面。盟约关系应该是和谐、优美与均衡的”(彼得·圣吉语)。
德赫斯指出，从商的经历使他逐渐认识到，所谓经济型公司，只是一个抽象概念，它与企业生活的实际情况没有多大关系。它忽略了影响公司生存发展的两大因素，即知识在生产过程中的关键性作用和环境变化对公司成功经营的重要作用。面对复杂多变的外部环境，企业的经营面临前所未有的严峻挑战，不少企业难以适应形势的变化而被无情地淘汰。因而，阿里在《长寿公司》这本书中首次提出“学习型组织”这个概念，如今“学习型组织”已经成为管理理论与实务领域内的一门科学。
德赫斯同时也十分强调企业价值观、管理氛围等文化因素对企业学习能力的影响。学习型组织必须认识到，自身不是以赚钱为存在目的的经济型组织而是以存在与发展为目的的生命型组织，组织必须不断学习，这种自我认知便是企业的核心价值观所在；另外，学习型组织需要企业内部的高度凝聚力、信息流通性、宽容自由的管理氛围、对员工的选择性认同或第二社会化进程等，这些都是企业文化的重要元素。学习型组织作为应运而生的管理创新的组织形式，适应知识经济时代的经营环境，具有区别于传统企业的鲜明特征。
(1)强调学习，适应能力强。
面对迅速变化的世界，企业以往积累的知识和经验快速老化和贬值，甚至成为企业发展的绊脚石(2)鼓励创新，允许失败。
21世纪企业生存与发展的关键要素，已经不是单纯的成本与效率，而是在于能否拥有足以满足顾客需求的创新能力。这种创新能力包含三个方面：首先，企业或组织能否领先竞争者发现顾客的潜在问题与需要；其次，企业能否针对顾客的问题或需要，找到更有效的解决办法；第三，能否更有效地提供顾客所需的产品或服务。因此，企业获取竞争优势开始于学习，并通过创新而实现，而创新不但需要前期投入，更是一项高风险的活动。因此，创造有利于创新的宽松环境，鼓励尝试，允许失败便是创新成功的基本前提。例如3M公司以为员工提供良好的创新环境而著称，3M公司不但为科研人员提供物质条件和成功后的奖励，而且科研人员即使失败也不会遭到解雇和羞辱。只要他们能完成自己分内的工作，他们在公司就会占有一席之地。
(3)组织结构扁平化，强调自我管理。
为提高企业对外界变化的反应速度，降低管理成本，组织结构扁平化成为企业的当然选择。与此同时，信息技术的迅速发展和信息设施的广泛使用也为扩大管理幅度，减少管理层次提供了物质条件。组织结构的扁平化要求强化员工的自我管理，在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动性和创造性。自我管理并不意味着放任自由，实际上，在一个扁平化的组织中，高层主管的作用不再局限于传统的发号施令，还要将更多时间和精力放在关于企业长远发展的重大决策，以及为员工创造一个开放、有序的工作环境上。
(4)尊重个人，强调个人和企业的共同成长。
时代的进步和自我意识的觉醒，使大多数人不再将工作仅仅视为谋生的手段，同时也是赢得尊重和实现自身价值的手段。20世纪初，亨利·福特曾经骄横地宣称：“我雇用的只是一双手”，而今天的企业家已经非常清楚，企业雇佣的不再仅仅是一双手，而是一个有思想、有追求的完整个体。实际上，不少企业早已注意到这一点，并在实践中取得了良好的效果。如惠普公司从创业就坚持一个经营理念：充分信赖每一员工，并使他们乐于在惠普公司工作。为此，企业努力使员工在工作中有一种真正的成就感，并通过一系列有效的手段实现这一点，如将分享利润之类的福利，发给所有合格的员工，在公司内部大力发扬互助与合作的精神等等。这些构成了被广泛称道的“惠普之道”的基石。学习型组织十分强调尊重个人，以及个人与企业的共同成长，将其视为赢得优秀人才和调动员工积极性、创造力的根本，并通过各种行之有效的手段去保证这一点。
(1)对于环境变化非常敏锐。
该项特征代表了企业的学习与适应能力。作为处于一定环境中的企业而言，它们中的每一个都有自己的成长界限。企业的成长限度与其所具有的思维模式有着内在的联系。一个企业要想突破成长极限，就必须完成转型。企业转型的最大障碍在于组织内部既定的游戏规则和已经习惯的思维模式。因此，转换思维模式，改变游戏规则是实现企业组织转型的根本出发点。新的思维方式会带来新的行为方式。当员工的思想和行为改变时，组织行为会
强烈的员工忠诚度与成就感，是企业应对环境变革的重要依据当今企业所处的环境处于不断变化之中，市场在变、用户需求在变、竞争对手的状况在变、科学技术在变、人们的观念和社会文化在变、管理思想在变……这样变动不居的环境对企业经营管理是巨大的挑战。它要求企业的经营管理不能拘泥于固定不变的模式，而要不断进行动态调整和创新，对各种变化做出正确而快速的反应。这就是企业的学习能力，它是生命型企业最重要的核心生存能力、竞争能力和发展能力。长寿型的企业面临环境波动都能处之泰然，无论是天灾、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡，这些企业都能在早期即伸出触角，嗅出环境中的不稳定因子。即使某时某地的信息不畅，企业主管也能随时根据时局所需，因势利导，不断学习创新，直接协助解决社会问题，掌握未来商业合作的契机。因而，对于人类以及拟人化的生命组织来说，学习是生存和发展的必需，学习是适应环境和不断成长的一项战略。随着知识经济的来临，经济世界正从一个受资本支配的世界转变为一个受知识支配的世界，企业的生命线是否得以延长，更取决于持续的学习能力，乃至终身学习。正如阿里·德赫斯所说：“随着企业面对外部环境的适应性提高，以及自身竞争力的增强，它应当生存更长的时间，甚至是永远地生存下去”。
(2)有高度凝聚力与认同感。
这一特征代表了企业营造内部组织气氛及特色的能力。强烈的员工忠诚度与成就感，是企业应对环境变革的重要依据。长寿公司的员工，都能以成为团体的一分子为荣。每一个管理者，除非面临重大危机，平时最重要的任务，就是维系如舰队般的健全组织，虽然每艘船看起来彼此独立，但是联合舰队的战阵，会比单艘船只零星的战斗力强得多。
(3)保守的财务策略。
这代表着企业具备管理自我成长及掌控自我演进的能力。几近零负债或是保留大量流动现金，这类似乎与现代财务管理精神格格不入的保守策略，反而在营运决策时具备高度弹性。因为，财务杠杆保守，一旦投资评估完成后，马上能投入自有资金展开新事业投资，不必重新再说服其他投资者加入，反而是一项优势。
在资本总额中，一定比例的债务资本似乎已经成为现代大企业普遍的财务安排。债务资本像一柄双刃剑，它一方面可为大企业的发展提供资本支持，同时也为获取财务杠杆利益提供了可能；另一方面又要承担由此而引起的财务风险。那些采取激进的财务政策的大企业，倾向于利用债务资本融资，维持较高的资产负债率。由于债务资本一方面会给企业带来财务上的约束，主要表现为债权人会给企业提出许多附加条件，从而使企业有可能失去财务上的灵活性；另一方面，由于债务资本的成本——利息支出固有的刚性特征，将给企业带来较大的财务压力，当市场处于低谷时，一大批企业难免陷入困境，甚至破产、倒闭。
相反，采取保守的财务政策的大企业，出于对风险的担忧，对权益资本更感兴趣，倾向于将资产负债率控制在较低的水平，以增强企业的资本实力。因此，保守的财务政策，有助于夯实大企业发展的资本基础，增强大企业的抗冲击性，可以为大企业在财务上提供较大的回旋余地，大大减少了大企业由于财务结构失衡而引发的风险，从而有利于大企业长期、稳定地发展。他进一步解释道：“财务保守不仅仅是公司在早期信誉尚未成熟时的一种自负，它似乎也是一个公司在其成熟期生存希望的首要条件”。世界上有些知名的长寿公司，如丰田汽车公司、福特汽车公司都是奉行保守财务政策的典范。
惠普公司更是以提倡企业发展以自筹资金为主而著称于业界。亚洲金融危机期间，日本、韩国的许多大企业的遭遇从反面印证了上述结论。创建于1830年的百年老店日本崇光百货公司，由于在泡沫经济时代，盲目扩张而大肆举债，负债比资产高出5800亿日元，而被迫宣布倒闭。有韩国工业“航空母舰”之称的大宇公司，由于背负银行巨额债务而陷入困境，举步维艰。日本最大的超市连锁店大荣集团时下也正在高额债务的泥沼中挣扎。
（1）http://book.lianbuy.com/glts/cygl/100173.html
（2）http://www2.ceocio.com.cn/98/981201/12016_2.html
