)《转危为安》
《转危为安》
他提出十四项管理要点及七种恶疾的疗法戴明在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响使其他人只能望其项背；他对于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。他给美国带来的尊重人性的管理革命和体制创新为今天美国不断地技术突破、持续地经济增长和迅速崛起的新经济奠定了基础。他的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了其他质量管理大师的思想。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱，戴明将质量管理创造为一种企业哲学，甚至对某些人来说是生命的哲学。戴明的管理思想适用于各级主管，它采用系统化的观点，所处理的是主管与各级同事之间的各种互动，它几乎涵盖了各阶层的所有管理层面。1982年戴明出版了《转危为安》。在书中他提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工、管理层及政府的角度探讨如何克服质量大敌。戴明强调，“十四要点”并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务等各个领域。
“今日美国所要面临的重大挑战中，最要紧的就是重新夺回它在国际贸易上的竞争地位。事实上，美国已持续在制造业及服务业市场失利甚久了。问题的根源是许多产品的低质量与高成本问题作祟。问题的重点则需要经理人负起责任来，改善“系统”中人员及机器的质量及生产力。这是“管理”的问题，也是“系统”的问题。”
戴明博士在本书第二章中，直指出十四项管理要点，并在第三章中，提出解决上述弊病的办法。他从顾客、员工、管理阶层及政府的角度来探讨，其中翔实精辟的个例分析，真是弥足珍贵、美不胜收。
高阶经理人真的明白自己该做什么吗？这本巨著中，戴明博士以大量的例示，告诉美国人到底该做什么、必须采取什么措施，才能“转危为安”，走出戴明所谓的“危机”之中。
本书教你如何转型以求生，如何靠众人的齐心合力达成转型，如何在最高管理阶层的带头冲锋下追求质量。戴明博士提出了一个新的管理理论架构，指出十四项管理要点（14PointsforManagement）及七种恶疾的疗法，并在书中以丰富的实例——展现他力克质量大敌的毅力与决心。其中，美国制造业及服务业的诸多个案及分析，都将成为产官学界最佳的研究指南。
戴明博士于1900年10月4日生于美国艾奥瓦州(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的戴明家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店
质量管理大师：威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming） 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ.ofWyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
戴明颇负正义感身为戴明的信徒，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。——福特汽车公司前总裁彼得森（DonaldE.Petersen）
戴明在管理界精英中被看做是一个给美国工业界带来最后一丝希望的人。——《商业季刊》精华版（BestofBusinessQuarterly）
戴明是一位质量管理哲学大师——《商业月刊》（BusinessMonth）
如果质量管理精英们要从自己这一阶层推荐一位大师出来，那此人肯定非戴明莫属。——《财富》（Fortune）
戴明主要思想理念——管理十四要点
1、提高产品与服务要有持续不变的目的。
2、采用新观念。
3、停止靠检验来提高质量。
4、废除以最低介竞标的制度。
5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也会不断降低。
6、建立在职训练制度
7、建立领导体系
8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。
9、破除部门与部门间的藩篱
10、消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水准的口与、训示及目标。
11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导，废除目标管理，数字管理法及数值目标，代之以领导。
12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。
13、建立一个有活力的教育与自我提高机制。
14、让公司每个人都致力于转型。
（1）http://www.douban.com/doulist/67454/
（2）http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=24572
