)《管理工作的本质》
《管理工作的本质》
《管理工作的本质》(TheNatureofManagerialWork）——每一位经理人的必读经典。
作者：（加）亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）——当今世界上最杰出的管理思想家
首次出版：1973年
全书名：《管理工作的本质》(TheNatureofManagerialWork）(又译《经理工作的性质》、《管理工作的实质》)
明茨伯格明茨伯格的主要著作《管理工作的本质》，是经理角色管理学派最早出版的经典著作。很多人至今仍乐此不疲地回忆着当年明茨伯格《管理工作的本质》一书的命运。据说当年亨利·明茨伯格曾经把自己这篇博士论文的手稿寄给了15家出版社，但是都被一一退回了，亨利·明茨伯格修改了一次之后又寄了出去，才最终得到了一家出版社老板的青睐。然而，能够凭借此书一举奠定亨利·明茨伯格“经理人角色理论巨匠”的地位，恐怕不仅是这个出版商，也是亨利·明茨伯格自己没有想到的。在这本奠定其管理大师地位的著作中，他指出了4个对管理者的工作产生影响的变量，并将管理者的管理活动分为3个大类，在这3个大类中又细分管理者的工作角色为10种。于是，4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色，就揭示出管理工作的本质。
亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）当今世界上最杰出的管理思想家。明茨伯格的思想十分独特，他被英国《金融时报》评论为“管理领域伟大的离经叛道者”，被评论家称为“戳破管理自负泡沫的人”、“反传统斗士”。他的研究触及并探查了管理的“软肋”，他的管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面，在管理领域几十年的耕耘中，他的研究广泛，涉及一般管理和组织的课题，其主要贡献是对于经理工作的分析，他强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上划分经理的类型，《管理工作的本质》一书中的管理者角色理论是大多数管理教科书的基本内容。明茨伯格的研究表明，真正的经理在迅速对危机作出反应方面花的时间最多。他的理论和思想的提出都与各类企业的实践相关，正是因为注重实践，而不是经过理论修整后的“案例”，明茨伯格才竭力反对美国式MBA教育，并开创IMPM（实践管理国际硕士）计划，帮助实际管理者互相学习。IMPM的思想和方法后来也被一般的MBA采纳了。
当大多数研究者关注的仍然是“企业应该如何运转”的问题之时，明茨伯格则把目光放在“管理者实际是如何工作”的领域内。他的第一本着作《管理工作的本质》(TheNatureofManagerialWork)，当初曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，如今已经成为管理学中这一领域的一部经典。
《管理工作的本质》于1973年出版，该书是以明茨伯格1968年完成的博士学位论文——《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理活动、角色和程序》以及其他相关文献为基础完成的。它全面地阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等基本问题，并评介了其他管理学派有关经理职务的各种观点。该书提出的经理角色理论，如今已经成为大多数管理学教科书中的基本内容之一。
明茨伯格等人之所以被叫做经理角色学派，是由于他们围绕着经理所担任的角色，来分析经理的职务和工作，以求提高管理效率。明茨伯格在书中把管理者(“经理”)扮演的十余种主要角色分为三大类型：人际关系角色、资讯角色、决策角色。这里所说的“经理”，是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色”，则如明茨伯格在本书中所解释的：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为”，“演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”
对于明茨伯格而言，自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分《管理工作的本质》除序言以外，分为以下七章：一、导言；二、当代关于经理职务的各种观点；三、经理工作的某些显著特点；四、经理所担任的角色；五、经理工作中的变化；六、科学与经理的职务；七、经理工作的未来。
全书约21万字，其要点大致如下：
《管理工作的本质》本章主要阐明本书的目的和结构，指出本书第二章是描绘经理工作的开场白，评论了当前的文献和八个学派。第三章到第六章是本书的主体，分别讨论经理工作的特性、经理担任的角色、经理工作的差别和不同的职务类型、经理职务和管理科学的关系。第七章则把全部调查结果加以综合性地总结，从而把第三章至第六章的理论材料联系在一起了。
二、当代关于经理职务的各种观点
本章介绍八个主要学派有关经理职务的各种观点。
(1)古典学派。他们把经理的工作用一套综合的职能来加以描述。这些职能有：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算等。
(2)伟人学派。他们侧重于把各种经理分组并加以分析一一他们的家庭、教育、社会交往、事业、个性等。
(3)企业家学派。他们强调经理最重要的作用是在开办企业时的创新。
(4)决策理论学派。他们强调经理的决策作用。
(5)领导者效率学派。他们侧重于研究经理的领导方式一一专权式、参与式等。
(6)领导者权力学派。他们关心的是经理的权力和影响一一领导者进行操纵的权力。
(7)领导者行为学派。他们对经理的某些行为和感觉进行研究和分析。
(8)工作活动学派。他们应用归纳的研究方法对经理的工作活动进行分析。这八个学派虽然在某些方面得出了一些有用的东西，但并未全面而确切地描述出经理的工作和职务。
不论是哪种类型的经理，其工作都有以下六个特点：
(一)工作量大，步调紧张
《管理工作的本质》(二)活动短暂、多样而琐碎
有的调查发现，某个车间主任每天平均得应付583件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他又意识到自己对组织的价值，因而对自己的时间的机会成本(由于做某件事而不做另一件事所造成的损失)特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。
(三)把现实的活动放在优先的地位
经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题作出积极的反应，而对例行表报及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明，在总经理的14次口头联系中，只有一次是事先计划的，其余13次都是有关现实问题的非常规活动。
(四)爱用口头交谈方式
经理使用的工作联系方式主要有五种：邮件(书面通讯)，电话，未经安排的会晤(非正式的面谈)和经过安排的会晤(正式的面谈)，以及视察(直观的)。这几种联系方式有很大的差别。书面通讯要使用一套正式的语言，并要过很长时间才能得到答复。口头交谈(包括电话交谈)则除了话语中所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈则还可借助于表情传递信息。调查材料表明，经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。车间主任与人面谈的时间约占57%，一家制造公司的中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。本书作者对总经理的调查表明，其口头交谈的时间占了8%，按活动次数计算则为67%。
(五)重视同外部和下属的信息联系
经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是:
（1)上级(总经理的上级是董事会)；
(2)外界(指经理所管理单位以外的人们)；
(3)下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1/3到1/2，而他们与上级联系的时间一般只占1/l0。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的1/3到1/2。
(六)权力和责任相结合
经理的责任很重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。
经理所担任的角色
经理一般都担任十种角色，即：
(1)挂名首脑(2)领导者(3)联络者（4)信息接受者（5)信息传播者(6)发言人(7)企业家(8)故障排除者（9)资源分配者(10)谈判者。这十种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色，而其分析的起点则为经理的职位，
（1）http://www.china-pub.com/821879
（2）http://www.zjol.com.cn/05biz/system/2008/02/01/009192796.shtml
