)《一分钟经理人》
《一分钟经理人》
《一分钟经理人》首次出版：1982年
全书名：《一分钟经理人》（TheOneMinuteManager）
被誉为：
有史以来最成功的商业管理著作之一
美国20年来最畅销的管理学作品
连续3年《纽约时报》畅销书排行榜第1名
美国经理人以及各种组织领导者必备的图书之一
评价：《一分钟经理人》长居《纽约时报》、《出版家周刊》等各大畅销书排行榜，被《时代》、《今日美国》、《华尔街日报》、《财富》、《商业周刊》等广泛报道，好评如潮。
该书告诉我们，如何把“一分钟经理人”的三个管理秘诀，即“一分钟目标”、“一分钟称赞”、“一分钟批评”在现实环境中行之有效地应用。这三个简单实用的秘诀浓缩了管理的精髓：目标明确具体，奖惩及时到位。
“一分钟目标”即用精练的语言描述目标，让员工认同目标，设定目标标准，发挥员工潜力；
“一分钟称赞”即及时肯定员工业绩，注重并利用员工对称赞的心理反馈，鼓励员工继续努力并支持其走向成功；
“一分钟批评”即要及时批评，并指出错误导致的后果，讲究批评艺术，运用情感诱导。
作者肯·布兰佳被认为是北美“最有智慧”的管理大师，他在本书当中所讲述的内容已经成为全美所有高效经理人的“常识”。
人人皆可激励(Everyonecanbemotivated)
一分钟经理(书中主角之一)坚称，没有人是不能激励的他举例说，在他曾服务过的某一机构，有某难搞员工(problememployee)在工作时非常懒惰，对什么工作也提不起劲来做，令一心求良好工作绩效的管理人头疼不已。但就是这样的一个人，在工余时往保龄球场上一显身手时，却全情投入，并因能投射全中而狂呼跳跃，显示出其活动的爆炸力！为什么会是这样的？一分钟经理解释说，因为该员工在保龄球场上可见到目标和因达成目标而取得胜利，激发起他的要赢企图心！而就是这企图心驱使他全力以赴，令他的表现取得优良的绩效。
设定目标(Wherearethepins)
如何使员工在职场中，可见到目标和因达成目标而取得胜利？这就是经理人在管理工作中的成败关键。为了找出胜利这个激素，管理人就必须让员工认识其所要争取胜利的目标。一分钟经理举例指出，投保龄球的人如看不见所要打倒(击中)的保龄球，是不会有兴趣投球的。他说，假如有人为保龄球这样的球赛订立新规定：在保龄球的滑道的上半空横架了一块板，高度恰好遮蔽着投球手的视线，使他不能看见保龄球瓶。这就是说，每当他投球时，他是可以听到球击中球瓶的声音，却看不见有多少个球瓶被他击倒了。这样的游戏规则在短期内，可能仅会对他构成一些困扰，但时间稍长，他对该游戏的兴趣则会大减。最后，如他有别的选择的话，一定会放弃玩这样的游戏下去。
一分钟经理以上述的例子来说明，在以劳心导向(brain-poweredoriented)的职场里，假如劳心员工对其工作的目的不了解，看不到其工作目标，也不能见到其工作成果的话，他们便难以取得适合的激素，来刺激或鼓励他们集中其关注力和才干等力量来为企业生产。这种情况如维持了一段时日，而不到改善的话，有才能的员工是会求他去的。而那些既没法子又没有门路找到新工作的员工则会作消极的抵制，工作时是在混日子，或在混日子中工作！这样的企业，其业绩又怎么能有理想的表现？一分钟经理解释说，目标的重要性，在于它能予人以方向和回馈效应，鼓励员工努力不断地工作下去。
绩效回馈(Feedbackonresults)
要有效地激励员工不断地工作、不断地创新，除了让他们掌握目标、感受进程、和看到成绩外，当领导人的还应不时有所行动，清楚地让他们知道他们所作出的贡献，领导人是晓得的、支持的，且是会给予确认和回报的。这就是说，仅仅树立目标，并且让员工晓得目标在哪里，只是基本的要求，要做到有效地激励员工，管理人还须在员工的生产工作进程中，不时地和及时地对他们的贡献和工作成果予以确认并表示赞赏。一分钟经理指出回馈是英雄的早餐，是推动员工奋斗下去的激素。不过，他也指出，对给予员工的工作成绩以回馈，是需要一些技巧的。对员工的成绩或贡献，笨拙地回馈，是会弄巧成拙的。他继续举玩保龄球的寓意故事为例说：玩保龄球的人在投球，前说的条件和环境不变，但这时他的领导人却站在上文所说的半空横板块的后方。玩保龄球的人把球投出，滚过滑道而击倒一些保龄球瓶十个球瓶中击倒了两个。聪明的领导人会说：很棒！你击中了两个瓶！但笨拙的领导人却说哎呀，有八个瓶走失了！这两句话所要表达的事实内容是完全相同的，但听进员工的耳朵里，感受却完全不同。
当你分配10项工作给某员工做时，你会要求他在过了某一段的时间后，来向你作进度报告。当报告的限期到了的时候，他走来向你报告已完成了其中两项。这时，如你对他说：怎么，还有八项没有完成？他当然会感到很沮丧，说不定不能再集中其所有的能力，去把其余的八项工作做好。但是，如果你能以另一种表达方式说：好，做好了两项了！该员工就一定会全心全意地把余下的八项工作做好！一分钟经理把前者的管理风格定义为逮住出错的管理风格，而把后者说成是发掘成功的管理风格，并认为逮住出错的管理风格是一种挫败员工奋斗心和创意力的管理风格，使企业充斥着失败文化，败坏员工的生产力。在另一方面，一分钟经理大力推荐发掘成功的管理风格，指出这才是成功管理人所应建立的管理风格，因为在这种风格的管理下，企业文化一定是进取性的文化，在其内工作的员工必然战意旺盛、企图心和信心都是满满的，生产力自是高涨的。不过，他不无感慨地说，大多数的管理人都是适用了逮住出错的管理风格，使员工失掉了信心，也使企业创意流失。
一分钟经理指出，近年来逮住出错的管理风格的毒害，被发挥得最淋漓尽致的地方，就是员工年度工作绩效的撰写。事实上，笔者也认为逮住出错的管理风格之所以变得流行起来，就是因为企业的高层领导人均相信，优秀的员工只能占其所雇用的员工的总数额中某个百分比(例如，优的只占能2%;良的占2%;好的占6%;平的占10%;庸的占50%;可的占20%;劣的占10%)。换句话说，领导们都相信，员工的优、良、好、平、庸、可、劣等，是可以适用一条水平曲线(DistributionCurve)来分等别级的！
作者：肯·布兰佳(Kenneth Blanchard)：世界级管理大师一分钟经理指出而年轻人(theYoungMan,书中的主角)也表示有同感，近年来企业的高层领导人都迷信水平曲线的效能，相信员工的能力和工作绩效是可依一定的比率来区分的。他引导年轻人道：当你写你的部属的年度绩效报告，把你所有的员工绩效都评为最优等时，你想你的波士会怎么看待你？年轻人说，他会认为我是不懂如何去辨识绩效好坏的等级区别。一分钟经理说：完全正确！
通过书中的主角，布兰查德指出，就是基于这种心态，使不少管理人争相以逮住出错的管理风格来经营其团队的生产力。通过找碴来挖掘员工的错失，把大部分员工贬为平庸员工，再机械地按一定的比例把员工的绩效来划分优、良、好、平、庸、可、劣等的等级。这样的评级方式，从良好愿望的角度来看，不在于使员工望得优秀评价而不可即，而在于驱使员工为夺得优等的评分而拼命地工作。然而惯于使用这种方式来评价其员工的管理人，到最后都不再理会员工的真正工作表现，硬性地以绩效水平曲线来厘定员工的绩效等级。
一分钟经理举例说明这个道理：有一天，我前往探访孩子的学校。有教师正要测验其学生的地理课。我问她为什么要把地球仪收藏起来，不让学生参考有关的地理资料。她解释说，这是为了避免所有的学生都可在测验中取得高成绩。最后，一分钟经理指出这样的心态，就好象测验的目的是要防止所有学生都可以取得好成绩似的。通过这个例子，读者当可深刻地理解，为何以绩效水平曲线来硬性厘定员工所得的评审绩级，是如何荒谬的了！
适用绩效水平曲线来评核员工的效绩的优点，是可确保取得优、良、好、平、庸、可、劣等级的人数有着一定的比例，不会一下子来个全人类都拿到良、好以上的评级，使领导层在选拔人才晋升时遇上困难。
然而，在这些机构工作的人才却有有志难伸之感。因为在适用绩效水平曲线这种评核制度的影响下，真正有优良绩效表现的员工，会因满额而见遗，被贬抑为好或平。这样一来，不仅仅是对他不公平，也是对企业的不公平。因为，在这制度下，优秀员工的士气乃至进取心等，都会因受不平的待遇而感到挫败、而泄气乃至萌生离职之意！假如情况是这样的话，该企业就是因为适用绩效水平曲线而至埋没人才或驱走人才！
当然，这种制度对一些平庸的员工来说，也是一种福音！因为在这种制度下，他们只要确保自己的表现不是最差劲的一位时，便可保职位不失；在其它人的表现也不那么好的时候，他们甚至有机会以平庸的表现来取得良、好的评级。假如情况是这样的话，该企业就是因为适用绩效水平曲线而奉养了大批庸才！
其实，适用为绩效水平曲线来评核员工的绩效的最大弊害，是管理人会因此而倾向以逮住员工出错的手法来经营企业，使企业在滋生了比较好就是好的心态(文化)，也培育了找碴和重罚不重赏(或不罚也不赏)的风气(文化)。当这些文化在企业里生了根的时候，员工办事便会奉行不求有功但求无过”和人人平庸、多人平安；有人突出、多人遭殃的格言，使创意力消失、生产力下降！更坏的情况是，有员工甚至组织或半组织起来，以压抑乃至打击有突出且优秀的表现的员工。当情况变成这样时，企业的生命力便会如暴日下的浅泽，干涸可期了！
《一分钟经理人》时至今日，“一分钟管理法”已经完全沉淀进了美国文化，不仅催生了包括情景管理、目标管理等在内的一大批管理理念，而且在很大程度上塑造了美国经理人群的管理习惯，并成为美国经理人以及各种组织领导者必备的图书之一。
（1）http://www.qingdaonews.com/content/2004-04/11/content_2982935.htm
（2）http://www.niwota.com/submsg/243332
